Agile Führung aus Sicht der Organisationspsychologie

Der Begriff „Agilität“ ist heutzutage in aller Munde. Doch was verbirgt sich hinter diesem trendig-innovativ klingenden Terminus? Was bedeutet Agilität in der Praxis und wie handeln agil geführte Mitarbeiter? Kann Agilität die Antwort auf die wachsenden Anforderungen an die Unternehmen und Teams sein?

Traditionell vs. agil - eine Herausforderung für Führungskräfte

Das Konzept der agilen Führung setzt an den zentralen arbeits- und organisationspsychologischen Faktoren an: am Faktor Mensch und an der Freude bei der Arbeit. Für viele Führungskräfte, die in traditionell hierarchischen Systemen „aufgewachsen“ sind, stellt das Kernelement der agilen Arbeitsweise noch eine Herausforderung dar: eine Bewegung weg von festgefahrenen Hierarchien und strammen Strukturen, hin zu flexiblen Teamausrichtungen und zu deren Kompetenz zur Selbstreflexion.

Kurzum, die Rolle der Führung verändert sich bzw. entwickelt sich weiter. Stets im Zentrum der Betrachtung steht der Kunde sowie das angebotene Produkt, beziehungsweise die angebotene Dienstleistung.

Ziel ist es, bestehende Hierarchien kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls auch zu lockern oder abzubauen. Dadurch erreichen Unternehmen die Grundlage für den Austausch von konstruktivem Feedback. Zudem unterstützt dieser Schritt darin, eine Fehlerkultur zu schaffen, in der es um die Erarbeitung von Lösungen geht und nicht um die Suche nach einem Sündenbock. Fehlschläge als Chance zum Lernen zu begreifen und somit einen stetigen Weiterentwicklungsprozess zu fördern beschreibt eine wesentliche Haltung der agilen Mitarbeiterführung.

Es wird ein Augenmerk darauf gelegt, was Menschen leisten, ein Gemeinschaftsgefühl entwickelt und damit auch die Fairness insgesamt gesteigert.

Das 3-Ebenen Basiskonzept der agilen Führung

Um agiler Führung einen Rahmen zu geben und eine Struktur zu schaffen, bieten sich folgende drei Ebenen an:

Unternehmenskultur & das richtige Mindset
„Wir sind für uns und für unser Aufgabengebiet verantwortlich“

„Wir gehen offen mit Fehlern um und lernen aus diesen“

„Wir arbeiten ganz im Sinne der Sache“

Das sind Aussprüche, die man von Mitarbeiter/innen in agilen Teams oftmals hört. Das Mindset der Mitarbeiter/innen kann sich aber nur dann optimal entfalten, wenn die Unternehmenskultur es nicht nur erlaubt, sondern auch fördert.

Es geht mitunter darum, aktiv Möglichkeiten zu schaffen, damit Mitarbeiter, aber auch Führungskräfte lernen können. Stets mit der notwendigen Kundenorientierung im Hinterkopf wird Flexibilität ermöglicht und zur Improvisation motiviert.

Rollen
In agilen Systemen sind klassische Rollen häufig aufgeteilt. Es sollte jedenfalls eine Stelle geben, die klare Erwartungen und Abnahmekriterien formuliert. Diese Person wird mitunter als Product-Owner bezeichnet. Damit Menschen langfristig Freude an der Arbeit haben, gesund bleiben und vor allem auch effizient arbeiten können, ist diese „Führungsrolle“ aber nicht ausreichend. Eine weitere Person stellt sicher, dass das Team sein volles Potenzial ausschöpft, sich in der Gemeinschaft wohl fühlt, die Möglichkeit erhält, Anerkennung zu bekommen und sich mit „Hindernissen“ nicht alleine gelassen fühlt. Die Hauptaufgabe dieser Person ist es, zu moderieren, zu coachen und zu vermitteln. Man könnte sie „Servant Leader“ nennen. Das Team selbst arbeitet innerhalb des, durch den Product-Owner vorgegebenen Rahmens, mit einem hohen Handlungsspielraum.

Den Servant Leader obliegt es damit, das Gemeinschaftsgefühl zu stärken, eine Atmosphäre von Offenheit und Anerkennung im Team und die Entwicklung der Mitarbeiter/innen zu ermöglichen.

Werkzeuge

Dem Team stehen verschiedene Werkzeuge zur Verfügung, um die Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Häufig genutzte Werkzeuge sind das Stand-Up Meeting, Boards, Stakeholder-Landkarten, aber auch Entwicklungspläne und Kompetenzmatrizen – also Werkzeuge die wir durchaus auch aus klassischen Systemen kennen.

Individuum
Durch den Einsatz eines jeden Mitarbeiters und durch die stark ausgeprägte Lösungsorientierung soll eine kooperative Problemlösungsmentalität im Team gebildet werden. Mittels optimalem Zugang zu relevanten Ressourcen wird überdies die Produktivität gefördert.

Fazit

Falls Sie sich nun fragen, warum nicht alle Unternehmen bereits agile Systeme eingeführt haben, muss fairerweise gesagt werden, dass agile Führung noch in den Kinderschuhen steckt, auch wenn der Begriff schon stark verbreitet ist. Um in einem Unternehmen eine agile Kultur etablieren zu können, braucht es vor allem Mut und die Bereitschaft Neuland zu betreten.

Agilität in Unternehmen zu integrieren kann fordern, aber auch überfordern. Es ist entscheidend, die richtigen Rahmenbedienungen zu setzen. „Never change a running system“ lautet ein Spruch, der den Kern aller Befürchtungen des Managements wohl am besten auf den Punkt bringt. Zugleich sind dies genau jene Entscheidungsträger, die am schnellsten einen Schritt vorwärts machen können: den entscheidenden Schritt zu einer offenen, fehlertoleranteren und flexibleren Arbeitsweise.