Sie sind eines der unangenehmsten Ereignisse im betrieblichen Leben: Arbeitsunfälle. Verunsicherung, Schuldzuweisung und persönliches Leid sind nicht selten ihre Folge. Auch die Beziehung zu den eigenen MitarbeiterInnen kann unter ihnen leiden. Doch wie umgehen mit etwas, dass sich kaum vollständig vermeiden lässt? In vielen Unternehmen sind die technischen Mittel zur Unfallverhütung größtenteils ausgeschöpft. In unserem Beratungsalltag erleben wir, dass KundInnen nach Mitteln suchen, um auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle anzugehen. Individuelles Verhalten immer häufiger Unfallursache Unsichere Blickführung beim Gehen, unsachgemäßer Umgang mit Werkzeug oder einfache Aufmerksamkeitsfehler rücken stärker in den Maßnahmenfokus. Jeder dritte Arbeitsunfall ist ein SRS-Unfall: Stolpern, Rutschen, Stürzen. Verhaltensfehler bilden den mit Abstand größten Teil der Ursachen tödlicher Arbeitsunfälle. Dabei sind die Unfallzahlen in den letzten Jahren insgesamt rückläufig – Gründe hierfür können ein größeres Sicherheitsbewusstsein der Unternehmen, strengere Kontrollen durch die Arbeitsinspektorate und die abnehmende Zahl an Industriearbeitsplätzen sein. Warum machen Menschen überhaupt Fehler? Als Psychologen interessiert uns natürlich besonders die Frage, warum Menschen Fehler machen. Einen Erklärungsansatz bietet hier das Modell von Reason: Menschliche Fehler gliedern sich in diesem Modell in drei Varianten: Fehler (Ein passender Plan ist vorhanden, aber die Ausführung erfolgt nicht richtig): Aufmerksamkeitsfehler (Slips)Beispiel: Metallarbeiter Bernd entgratet gefräste Karosserieteile gemäß Sicherheitsvorschrift. Dabei übersieht er eine Kante an der Unterseite. Sein Kollege Frank greift das Teil dort an und verletzt sich an der Hand. GedächtnisfehlerBeispiel: Reinigungsmitarbeiter Markus wischt eine Bodenfläche. Dabei vergisst er, wie eigentlich vorgeschrieben, ein Hinweisschild aufzustellen. In der Folge rutscht eine Mitarbeiterin aus und stürzt2. Irrtümer (Handlung nach Plan, aber Plan nicht angemessen) Regelbasierte Fehler (Falsche Anwendung einer guten Regel oder Anwendung einer schlechten Regel)Beispiel: Staplerfahrer Harald geht davon aus, dass im Betrieb die Vorschrift „Rechts vor Links“ gilt. Daher bremst er nicht, als an einer Wegkreuzung ein Laster von links kommt. Es kommt zur Kollision. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass Flurförderfahrzeuge im Betrieb generell nachrangig sind. Wissenbasierte Fehler (Keine Wissen vorhanden, falsche Handlung)Beispiel: Die Leiharbeiteskraft Ute weiß nicht, dass im Umgang mit bestimmten Produkten Handschuhe getragen werden müssen. Sie greift ein vor kurzem geschweißtes Metallteil an und verbrennt sich. Verstöße Misvention (Abweichen von angemessener sicherheitsrelevanter Prozedur)Beispiel: Praktikant Tom möchte selbstständig die flackernde Leuchtstoffröhre in seinem Büro richten. Da es ihm zu aufwendig ist eine Leiter zu holen, nutzt er seinen Bürostuhl als Aufstiegshilfe und stürzt. Fehlanwendung (irrtümliche Einhaltung einer nicht angemessenen Prozedur)Beispiel: Schlosserlehrling Sabine hat sich von ihren Kollegen abgeschaut, bei kurzen Schweißarbeiten lediglich zur Seite zu schauen und keine Schweißermaske aufzusetzen. Hierdurch kommt es bei ihr zu Verblitzung der Augen. Risikofaktoren für Arbeitsunfälle Natürlich sind Arbeitsunfälle stark durch situative und personenabhängige Faktoren geprägt. Die Statistik zeigt dennoch auch einen systematischen Einfluss bestimmter Punkte: Berufsgruppe (besonders gefährdet sind z.B. Personen im Forst- und Baugewerbe) Lange Arbeitszeiten Schicht- und Nachtdienste (wobei hier die Art der Berufe, die in Schichtsystem ausgeführt wird, einen Einfluss hat) Ständig wechselnde Schichten Psychische Fehlbeanspruchung Hier bietet sich für Unternehmen ein erster Ansatzpunkt, um regulierend zu wirken. Vermeidung von unvorhergesehenen Überstunden und häufig wechselnden Schichten sowie eine Reduzierung der psychischen Belastungen der MitarbeiterInnen können dabei helfen, das Unfallrisiko zu senken. Menschen fehlerresistenter machen Dennoch bleibt die Frage, was Unternehmen tun können, um auch das Unfallrisiko aufgrund von individuellen Verhaltensfehlern zu senken. Unsere Erfahrung zeigt, dass das Vorgeben immer neuer Sicherheitsvorschriften nur bedingt Verbesserungen erzielt, wenn es hier bei reiner Informationsweitergabe bleibt. Wichtig ist, die persönliche Relevanz von Arbeitssicherheit erfahrbar zu machen und langfristige Verhaltensänderungen anzustoßen. Ziel muss es sein sicheres Verhalten (z.B. eine aufmerksame Blickführung beim Gang durch den Arbeitsbereich) zur Gewohnheit machen. Hierbei sollten grundlegende Prinzipien der Lernforschung eingehalten werden: Menschen lernen besonders gut in sozialen Kontexten (Gruppen/Teams)Bauen sie Trainings also kooperativ auf und fördern Sie die gegenseitige Unterstützung in Arbeitssicherheitsthemen („Aufeinander schauen!“). Inhalte müssen Emotionen ansprechen und als persönlich relevant wahrgenommen werdenGehen Sie in Trainings und Unterweisungen auf das direkte Arbeitsumfeld Ihrer MitarbeiterInnen ein. Machen Sie deutlich, warum bestimmte Verhalten dabei helfen gesund zu bleiben. Raum für Fragen und Auseinandersetzung mit den Inhalten lassenGeben Sie Ihren MitarbeiterInnen die Möglichkeit ihre eigenen Erfahrungen schildern. Fragen Sie nach „Beinahe-Unfällen“ und möglichen Verbesserungsvorschlägen. Mit Trainings und Workshops auf Basis dieser Grundsätze lässt sich ein wichtiger Schritt in Richtung sicheren Arbeitsverhaltens gehen. Auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle in Unternehmen sind nicht unantastbar! Sprechen Sie uns an, wenn Sie gerne mehr Informationen zu unseren gehirngerechten Safety-Konzepten hätten.
Im Notfall und bei Krisen gut unterstützt!
Gerade in Krisensituationen und bei akuten Notfällen ist schnelle und unkomplizierte Hilfe wichtig. Als Notfallpsychologen:innen von research-team sind wir unter diesen Umständen auch kurzfristig verfügbar und unterstützen bei der psychologischen Ersten Hilfe und der Verarbeitung akuter traumatischer Erlebnisse. Notfallpsychologie spielt eine wichtige Rolle für Unternehmen, um angemessen auf Krisensituationen zu reagieren und die psychische Gesundheit der Mitarbeiter:innen zu schützen. Sie umfasst drei wesentliche Bereiche: Vorbereitung und Schulung, Akutintervention sowie Nachbehandlung. Im Bereich der Vorbereitung und Schulung werden Mitarbeiter:innen und vor allem Führungskräfte auf mögliche Notfallsituationen vorbereitet. Dies beinhaltet die Vermittlung von Wissen über Stressbewältigung, Kommunikationstechniken und psychische Erste Hilfe. Durch gezielte Schulungsmaßnahmen können Menschen besser mit Belastungen umgehen und sind in der Lage in Notfällen angemessen zu handeln. Notfälle in Unternehmen stellen nicht nur eine akute physische Gefahr dar, sondern können auch erhebliche psychische Auswirkungen haben. Eine schnelle und professionelle Intervention ist daher entscheidend, um Folgeschäden zu verhindern. Akutinterventionen in Form von psychologischer Betreuung und Beratung stehen den Betroffenen unmittelbar nach einem Notfall zur Verfügung, um ihnen bei der Bewältigung von Traumata und emotionalen Belastungen zu helfen. Bestimmte Berufsgruppen, wie beispielsweise Mitarbeiter:innen in Krankenhäusern, Rettungsdiensten, Banken, Sparkassen, Berufskraftfahrer:innen, im Bahnwesen oder Menschen, die mit Maschinen arbeiten, sind einem erhöhten Risiko für Notfallsituationen ausgesetzt. Für diese Gruppen ist es besonders wichtig, dass geeignete Maßnahmen der Notfallpsychologie implementiert werden, um ihre psychische Gesundheit zu schützen und mögliche berufsbedingte Traumata zu verhindern. Ein:e Notfallpsycholog:in kann in Betrieben bei unterschiedlichsten Vorfällen herangezogen werden, zum Beispiel: · Arbeitsunfälle, Beinahe-Unfälle · Plötzliche Todesfälle · Gewalt und Gewaltandrohung · Suizid oder Suizidversuche · Eskalierende Konflikte Weiters unterstützen Notfallpsycholog*innen das Management in der internen und externen Kommunikation, um sich in Krisensituationen adäquat zu verhalten.
Podcast: Arbeitspsychologie im Überblick
In dieser Folge bekommen Sie einen Überblick über die wichtigsten Tätigkeiten und Zielen der arbeitspsychologischen Arbeit.
Gehirngerechte Arbeitssicherheit –Safety weiter denken!
Sie sind eines der unangenehmsten Ereignisse im betrieblichen Leben: Arbeitsunfälle. Verunsicherung, Schuldzuweisung und persönliches Leid sind nicht selten ihre Folge. Auch die Beziehung zu den eigenen MitarbeiterInnen kann unter ihnen leiden. Doch wie umgehen mit etwas, dass sich kaum vollständig vermeiden lässt? In vielen Unternehmen sind die technischen Mittel zur Unfallverhütung größtenteils ausgeschöpft. In unserem Beratungsalltag erleben wir, dass KundInnen nach Mitteln suchen, um auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle anzugehen. Individuelles Verhalten immer häufiger Unfallursache Unsichere Blickführung beim Gehen, unsachgemäßer Umgang mit Werkzeug oder einfache Aufmerksamkeitsfehler rücken stärker in den Maßnahmenfokus. Jeder dritte Arbeitsunfall ist ein SRS-Unfall: Stolpern, Rutschen, Stürzen. Verhaltensfehler bilden den mit Abstand größten Teil der Ursachen tödlicher Arbeitsunfälle. Dabei sind die Unfallzahlen in den letzten Jahren insgesamt rückläufig – Gründe hierfür können ein größeres Sicherheitsbewusstsein der Unternehmen, strengere Kontrollen durch die Arbeitsinspektorate und die abnehmende Zahl an Industriearbeitsplätzen sein. Warum machen Menschen überhaupt Fehler? Als Psychologen interessiert uns natürlich besonders die Frage, warum Menschen Fehler machen. Einen Erklärungsansatz bietet hier das Modell von Reason: Menschliche Fehler gliedern sich in diesem Modell in drei Varianten: 1. Fehler(Ein passender Plan ist vorhanden, aber die Ausführung erfolgt nicht richtig): Aufmerksamkeitsfehler (Slips)Beispiel: Metallarbeiter Bernd entgratet gefräste Karosserieteile gemäß Sicherheitsvorschrift. Dabei übersieht er eine Kante an der Unterseite. Sein Kollege Frank greift das Teil dort an und verletzt sich an der Hand. GedächtnisfehlerBeispiel: Reinigungsmitarbeiter Markus wischt eine Bodenfläche. Dabei vergisst er, wie eigentlich vorgeschrieben, ein Hinweisschild aufzustellen. In der Folge rutscht eine Mitarbeiterin aus und stürzt2. Irrtümer(Handlung nach Plan, aber Plan nicht angemessen) Regelbasierte Fehler (Falsche Anwendung einer guten Regel oder Anwendung einer schlechten Regel)Beispiel: Staplerfahrer Harald geht davon aus, dass im Betrieb die Vorschrift „Rechts vor Links“ gilt. Daher bremst er nicht, als an einer Wegkreuzung ein Laster von links kommt. Es kommt zur Kollision. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass Flurförderfahrzeuge im Betrieb generell nachrangig sind.Wissenbasierte Fehler (Keine Wissen vorhanden, falsche Handlung)Beispiel: Die Leiharbeiteskraft Ute weiß nicht, dass im Umgang mit bestimmten Produkten Handschuhe getragen werden müssen. Sie greift ein vor kurzem geschweißtes Metallteil an und verbrennt sich. 3. Verstöße Misvention (Abweichen von angemessener sicherheitsrelevanter Prozedur)Beispiel: Praktikant Tom möchte selbstständig die flackernde Leuchtstoffröhre in seinem Büro richten. Da es ihm zu aufwendig ist eine Leiter zu holen, nutzt er seinen Bürostuhl als Aufstiegshilfe und stürzt. Fehlanwendung (irrtümliche Einhaltung einer nicht angemessenen Prozedur)Beispiel: Schlosserlehrling Sabine hat sich von ihren Kollegen abgeschaut, bei kurzen Schweißarbeiten lediglich zur Seite zu schauen und keine Schweißermaske aufzusetzen. Hierdurch kommt es bei ihr zu Verblitzung der Augen. Risikofaktoren für Arbeitsunfälle Natürlich sind Arbeitsunfälle stark durch situative und personenabhängige Faktoren geprägt. Die Statistik zeigt dennoch auch einen systematischen Einfluss bestimmter Punkte: Berufsgruppe (besonders gefährdet sind z.B. Personen im Forst- und Baugewerbe) Lange Arbeitszeiten Schicht- und Nachtdienste (wobei hier die Art der Berufe, die in Schichtsystem ausgeführt wird, einen Einfluss hat) Ständig wechselnde Schichten Psychische Fehlbeanspruchung Hier bietet sich für Unternehmen ein erster Ansatzpunkt, um regulierend zu wirken. Vermeidung von unvorhergesehenen Überstunden und häufig wechselnden Schichten sowie eine Reduzierung der psychischen Belastungen der MitarbeiterInnen können dabei helfen, das Unfallrisiko zu senken. Menschen fehlerresistenter machen Dennoch bleibt die Frage, was Unternehmen tun können, um auch das Unfallrisiko aufgrund von individuellen Verhaltensfehlern zu senken. Unsere Erfahrung zeigt, dass das Vorgeben immer neuer Sicherheitsvorschriften nur bedingt Verbesserungen erzielt, wenn es hier bei reiner Informationsweitergabe bleibt. Wichtig ist, die persönliche Relevanz von Arbeitssicherheit erfahrbar zu machen und langfristige Verhaltensänderungen anzustoßen. Ziel muss es sein sicheres Verhalten (z.B. eine aufmerksame Blickführung beim Gang durch den Arbeitsbereich) zur Gewohnheit machen. Hierbei sollten grundlegende Prinzipien der Lernforschung eingehalten werden: Menschen lernen besonders gut in sozialen Kontexten (Gruppen/Teams)Bauen sie Trainings also kooperativ auf und fördern Sie die gegenseitige Unterstützung in Arbeitssicherheitsthemen („Aufeinander schauen!“). Inhalte müssen Emotionen ansprechen und als persönlich relevant wahrgenommen werdenGehen Sie in Trainings und Unterweisungen auf das direkte Arbeitsumfeld Ihrer MitarbeiterInnen ein. Machen Sie deutlich, warum bestimmte Verhalten dabei helfen gesund zu bleiben. Raum für Fragen und Auseinandersetzung mit den Inhalten lassenGeben Sie Ihren MitarbeiterInnen die Möglichkeit ihre eigenen Erfahrungen schildern. Fragen Sie nach „Beinahe-Unfällen“ und möglichen Verbesserungsvorschlägen. Mit Trainings und Workshops auf Basis dieser Grundsätze lässt sich ein wichtiger Schritt in Richtung sicheren Arbeitsverhaltens gehen. Auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle in Unternehmen sind nicht unantastbar! Sprechen Sie uns an, wenn Sie gerne mehr Informationen zu unseren gehirngerechten Safety-Konzepten hätten.
Nachhaltige Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastung – wir ziehen Bilanz!
Der Parkplatz eines steirischen Industrieunternehmens an einem windigen Herbsttag im letzten Jahr – ich bin auf dem Rückweg von einem Workshop zu meinem Auto, als mich ein Herr im Mantel anspricht. „Frau Höfer, schön Sie zu treffen. Sie erinnern sich wahrscheinlich nicht…“. Stimmt, das Gesicht ist mir nur vage in Erinnerung. „…aber Sie haben doch damals die Arbeitsplatzevaluierung in meiner Abteilung gemacht.“ Jetzt muss ich doch nachfragen. Welche Abteilung genau? Er sagt es mir und wir stellen fest, dass das gemeinsame Projekt bereits 3 ½ Jahre zurückliegt. Doch der Herr, der damalige Abteilungsleiter, ist immer noch begeistert von der Art und Weise, mit der er einen Einblick in die Wünsche und Bedürfnisse seiner MitarbeiterInnen bekommen hat. Toll! Später im Auto komme ich ins Nachdenken: Was ist es, das ein Projekt wie die Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen in einer schnelllebigen Branche auch nach einem so langen Zeitraum noch in Erinnerung bleiben lässt? Welche Faktoren ermöglichen es, dass aus einer gesetzlichen Verpflichtung ein echter Mehrwert wird? Mehr als 250 erfolgreich absolvierte APB-Projekte liegen bereits hinter uns. In dieser losen Themenreihe möchten wir beleuchten, was wir gelernt haben. Wir reflektieren die Zusammenarbeit mit unseren KundInnen und filtern jene Elemente heraus, die für uns die wichtigsten Learnings und Erfolgsfaktoren waren : Erfolgsfaktor 1: Die PlanungErfolgsfaktor 2: Die Führungskräfte an Bord holen und die Mitarbeiter/innen informierenErfolgsfaktor 3: Die Ermittlung und Beurteilung der BelastungenErfolgsfaktor 4: Die PartizipationErfolgsfaktor 5: Die Festlegung der MaßnahmenErfolgsfaktor 6: Die UmsetzungErfolgsfaktor 7: Die DokumentationErfolgsfaktor 8: Die WirksamkeitsüberprüfungErfolgsfaktor 9: Capacity BuildingErfolgsfaktor 10: Die Integration in bestehende Prozesse Erfolgsfaktor 1: Die Planung Wie in jedem Projekt steht und fällt der Erfolg mit einer sorgfältigen Planung. Hier sollte ausreichend Zeit investiert werden, um das Unternehmen mit all seinen Besonderheiten zu verstehen. Für uns hat es sich besonders bei großen Betrieben (>400 MA) bewährt, mit einem Pilotprojekt zu starten. In einem ersten Arbeitskreis sollten alle relevanten Stakeholder (z.B. interne Präventionsfachkräfte [Sicherheitsfachkraft, Arbeitsmedizin], Personalverantwortliche und Betriebsrat) einbezogen werden. Ein/e hauptzuständige/r Projektleiter/in fungiert als Schnittstelle und organisiert die Durchführung. Uns ist hierbei besonders wichtig, den Menschen im Unternehmen Wissen und Kompetenzen zu vermitteln und besonders Führungskräfte zu befähigen – das ist der nachhaltige Erfolgsfaktor! Der Arbeitskreis sollte die Vorgehensweise sowie den Entscheidungsspielraum der einzelnen Bereiche festlegen und auch Eskalationsstufen definieren. Risiken und Potentiale sollten abgewägt werden und ein regelmäßiges Projektmonitoring gewährleistet sein. Ganz wesentlich ist, dass das APB-Team den Nutzen der APB erkennt, hinter dem Projekt steht und im jeweiligen Fachbereich unterstützt! Erfolgsfaktor 2: Die Führungskräfte an Bord holen und die Mitarbeiter/innen informieren Die Informierung von MitarbeiterInnen und Führungskräften sollte schon in der Planungsphase berücksichtig werden. Als besonders relevant hat sich die Sensibilisierung der Führungskräfte erwiesen. Aus zahlreichen Studien zu gesundem Führungsverhalten wissen wir, dass die Belastungen der Führungskräfte häufig in sehr direktem Zusammenhang mit denen ihrer MitarbeiterInnen stehen.Deshalb kombinieren wir einen Evaluierungsworkshop und die Informationsvermittlung zum Projekt, um vier Ziele zu erreichen: die Führungskräfte als Multiplikatoren für das Projekt gewinnen die Belastungen der Führungskräfte frühzeitig erfassen und so einen Überblick gewinnen den Prozess, den später auch die eigenen MitarbeiterInnen durchlaufen, erfahrbar machen den Führungskräften ihre Verantwortung in der APB zu vermitteln (Maßnahmenumsetzung!) Dazu eine Geschichte aus der Praxis: Ein Dienstleistungsunternehmen mit ca. 250 MitarbeiterInnen vor ein paar Jahren – Weil die einzelnen Abteilungen sehr unterschiedlich aufgebaut waren, beschlossen wir, mit Sensibilisierungsworkshops bei den Führungskräften zu starten. Gleich im ersten Workshop ist eine Dame im mittleren Alter dem Projekt gegenüber sehr skeptisch. In der Informationsphase des Workshops stellt sie viele Fragen zur Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit des Projektes. Ich nehme ihre Fragen auf und versuche sie möglichst klar zu beantworten. Später leite ich dann in die eigentliche Evaluierung und die Maßnahmenableitung über. Zwei sehr produktive Stunden später kommt die Dame vom Anfang auf mich zu und ist begeistert vom Prozess. Sie können es sich schon denken: Bei der späteren MitarbeiterInnenbefragung hatten wir in der Abteilung dieser Dame enorm hohe Rücklaufquoten und eine sehr rege Beteiligung bei allen Workshops! Ich denke, das obige Beispiel zeigt, welchen Sinn die frühzeitige Sensibilisierung von Führungskräften für das Projekt machen kann. Fragen und Bedenken der Führungskräfte sind meist auch Anliegen ihrer MitarbeiterInnen, sodass Zweifel hier direkt ausgeräumt werden können. Von Anfang an alles richtig machen Um die beiden Punkte noch einmal zusammenzufassen: eine genaue Vorbereitung, die Einbeziehung der richtigen Personen an den richtigen Stellen und eine klare Kommunikation in Richtung der MitarbeiterInnen erleichtern den Start in eine erfolgreiche Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen ungemein und machen sich auch noch Monate (manchmal Jahre) später bezahlt.
APB – Arbeitsplatzevaluierungen psychischer Belastungen- Learnings aus über 400 Projekten
Mehr als 400 erfolgreich absolvierte APB-Projekte sind bereits Bestandteil der Historie von research-team. In dieser losen Themenreihe möchten wir beleuchten, was wir aus all diesen gelernt haben. Wir reflektieren die Zusammenarbeit mit unseren KundInnen und filtern jene Elemente heraus, die für uns die wichtigsten Learnings und Erfolgsfaktoren waren. Der Prozess im Detail An erster Stelle steht, wie bei allen wichtigen Projekten, die Planung. Nur wenn ein Vorhaben umfassend durchdacht und visualisiert wurde, steht dem späteren Erfolg nichts im Wege.Ebenso wichtig sehen wir das Miteinbeziehen der Führungskräfte und ganz besonders auch der MitarbeiterInnen. Es ist für den Projekterfolg entscheidend, gut und umfassend über den Ablauf, aber vor allem auch über den Nutzen einer APB bescheid zu wissen. Sind diese beiden Schritte getan, geht es nun zum Herzstück der Evaluierung, nämlich zu erfassen, wo Belastungen anfallen und diese auch zu beurteilen. Als entscheidend empfinden wir es ebenso, betroffene MitarbeiterInnen sowie Vorgesetzte am Prozess zu partizipieren zu lassen. Nur wer hinlänglich über die Ergebnisse Bescheid weiß, kann auch nachhaltige Schritte einleiten. Hier wären wir dann auch schon beim nächsten elementarten Punkt: der Festlegung von Maßnahmen. Dabei werden die Ergebnisse genauestens analysiert und ein Lösungskonzept erarbeitet, in dessen Zentrum stets der Faktor Mensch steht. Wurde ein Aktionsplan erarbeitet, geht es nun zur Umsetzung. Dabei entscheidend ist eine gründliche Dokumentation und Wirksamkeitsüberprüfung der einzelnen Schritte. Diese soll helfen Problemfelder schnell zu erkennen und rechtzeitig einzulenken, um das Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Was durch all diese Schritte geschieht ist ein ganz besonderer Erfolgsfaktor, nämlich Capacity Building. Man könnte es vereinfacht als Know-How Aufbau und die Schaffung von Strukturen bezeichnen, die eine nachhaltige Gesundheitsförderung auf verschiedenen Ebenen gewährleisten. Als letzter und entscheidender Schritt der APB, ist die Integration neuer Schritte in bestehende Prozesse. Hier noch einmal die Auflistung der 10 essentiellen Bestandteile einer professionell durchgeführten APB: Erfolgsfaktor 1: Die PlanungErfolgsfaktor 2: Die Führungskräfte an Bord holen und die Mitarbeiter/innen informierenErfolgsfaktor 3: Die Ermittlung und Beurteilung der BelastungenErfolgsfaktor 4: Die PartizipationErfolgsfaktor 5: Die Festlegung der MaßnahmenErfolgsfaktor 6: Die UmsetzungErfolgsfaktor 7: Die DokumentationErfolgsfaktor 8: Die WirksamkeitsüberprüfungErfolgsfaktor 9: Capacity BuildingErfolgsfaktor 10: Die Integration in bestehende Prozesse Im Folgenden werden wir nun noch auf drei Erfolgsfaktoren gesondert eingehen: Erfolgsfaktor 3: Die Ermittlung und Beurteilung der Belastungen Den gesetzlichen Bestimmungen zur Folge, haben Unternehmen sowohl eine Ermittlung, als auch eine Beurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz durchzuführen. Für die Vorgehensweise gibt es keine gesetzlichen Bestimmungen bzw. auch keinen goldenen Weg, der für alle Unternehmen passend ist. Es gilt hierbei, gemeinsam mit dem Unternehmen, die passende Durchführungsvariante zu wählen. Wir unterscheiden hierbei die folgenden drei Vorgehensweisen: Eine unternehmensweite MitarbeiterInnenbefragung mit anschließendem Workshop in Bereichen mit auffälligen Ergebnissen. Dieses Vorgehen ist besonders geeignet für mittelständische Unternehmen. Ein bereichsweises Vorgehen mit jeweils einer MAB (Mitarbeiterbefragung) und darauf aufbauenden Workshops. In erster Linie ist dies für große Unternehmen geeignet, um die Zeitspanne zwischen Befragung und Workshop nicht zu groß werden zu lassen. Direkte Durchführung von Workshops in allen Abteilungen. Besonders für kleinere Unternehmen interessant, da man so anfallende Kosten für eine Befragung einsparen kann. Um die gewonnen Ergebnisse richtig einordnen zu können, ist es von Vorteil eine Methode zu wählen, die Vergleichsdaten bietet. In unserem Fall sprechen wir hier stets von aktuellen Ergebnissen aus unserer AW-DACH Befragung sowie Branchennormen. Neben der reinen quantitativen Beurteilung sollten die Ergebnisse auch von ExpertInnen beurteilt und eingeschätzt werden. Erfolgsfaktor 4: Die Partizipation Eine Mitarbeiterbeteiligung ist für uns sehr wichtig. Alle MitarbeiterInnen sollten von Projektbeginn an gut und regelmäßig informiert werden. Wir sehen den MitarbeiterIn als Experten seines Arbeitsplatzes an und erarbeiten daher nur in Zusammenarbeit mit den MitarbeiterInnen Maßnahmen zur Belastungsreduktion. Dadurch gewährleisten wir eine höhere Maßnahmenakzeptanz und einen höheren Wirksamkeitsgrad. Erfolgsfaktor 5: Die Festlegung der Maßnahmen In Zusammenarbeit mit den jeweiligen Führungskräften sollten relevante Maßnahmen beschlossen und übergeordnete Maßnahmen (die z.B. die ganze Organisation betreffend) in einem vordefinierten Steuerkreis beschlossen werden. Die Mitglieder dieses Steuerkreises sollten neben einer Vetretung des Top-Managements natürlich auch die Präventionsfachkräfte (AMED und SFK) und wenn vorhanden auch der Betriebsrat sein. Nachdem die konkreten Maßnahmen und Umsetzungsverantwortliche definiert wurden, gilt es intern auch eine Person zu benennen, die die Umsetzung und deren Wirksamkeit auch regelmäßig überprüft. Fazit Wir ArbeitspsychologInnen sind der festen Überzeugung durch kooperative Zusammenarbeit auf Augenhöhe vereint mit unserem reichhaltigen Erfahrungsschatz aus Projekten mit Unternehmen verschiedenster Branchen, die APB als eine Chance für Ihr Unternehmen wahrzunehmen.Uns geht es nicht darum „nur“ gesetzliche Auflagen zu erfüllen. Wir möchten diese Möglichkeit nutzen um ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern neue Perspektiven aufzuzeigen um gemeinsam in eine wirtschaftlich aber auch zwischenmenschlich erfolgreiche Zukunft zu steuern. Bei Fragen und Anliegen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir freuen uns auf Sie.
Kommunikation und Umgang mit persönlichen Krisen
Situationen, wie die aktuelle Corona-Pandemie, bringen eine Vielzahl an Herausforderungen mit sich: Angst, um das körperliche Wohl, aber auch soziale Isolation und allgemeine Verunsicherung können Menschen emotional sehr stark belasten – bis hin zu persönlichen Krisen. Dieser Text soll Ihnen Anregungen für den eigenen Umgang mit dieser Situation, aber auch für den Umgang mit belasteten Dritten geben. Was geschieht in emotionalen Ausnahme-Situationen? In einer persönlichen Krise stehen Menschen häufig unter hohem emotionalem Druck, der viele verschiedene Auswirkungen haben kann. Von einer verzerrten Wahrnehmung (z.B. in Bezug auf potenzielle Gefahren) über intensive Stimmungen (z.B. Niedergeschlagenheit) bis hin zu extremen Verhalten (Gefühlsausbrüche, Aggression). Der Umgang mit Stress und Belastung ist sehr individuell und die gleiche Situation kann sich auf Menschen sehr unterschiedlich auswirken. Wichtig ist, zu verstehen, dass unabhängig von der eigenen Bewertung der Situation eine andere Person diese sehr intensiv empfinden kann und diese Zustände real erlebt. Reaktionen auf starke emotionale Belastungen zeigen sich zum Beispiel durch: körperlicher Ebene: Erschöpfung, Müdigkeit, Übelkeit, Benommenheit, Kopfschmerzen, Schwitzen, Schlaflosigkeit Gedanken und Gefühle: Alpträume, Unsicherheit / Angst zu versagen, erhöhte Wachsamkeit, Niedergeschlagenheit, Wut, Hilflosigkeit, Schuldgefühle, plötzliche Gefühlsausbrüche, Nervosität, Konzentrationsschwierigkeiten, … verändertes Verhalten des Menschen: Rückzug von anderen Menschen, Schweigen, plötzliches Weinen, Appetitverlust oder -zunahme, Rastlosigkeit, Gereiztheit, unangebrachte Reaktionen, vermehrter Zigaretten- oder Alkoholkonsum. Wie umgehen mit Menschen in einer Krisen? Viele Menschen empfinden große Unsicherheit, wie Sie sich jemandem gegenüber verhalten sollen, der sich in einer emotionalen Krise befindet. Daher möchten wir Ihnen einige allgemeine Empfehlungen geben: Hören Sie zu und verbringen Sie Zeit mit der betroffenen Person (ggf. per Telefon) Bieten Sie Hilfe und ein offenes Ohr an, wenn Sie nicht selbst um Hilfe gebeten werden Vermeiden Sie, das Verhalten der betroffenen Person zu bewerten Geben Sie der betroffenen Person Privatsphäre und Rückzugsmöglichkeiten Nehmen Sie Wut und Aggressionen nicht persönlich, reagieren Sie ruhig und sachlich Tipp 1: Positives erkennen und betonen Es erscheint auf den ersten Blick oft schwierig, überhaupt etwas Positives in Krisensituationen zu sehen – doch zeigt die positive Psychologie, dass bereits das Nachdenken über positive Aspekte der Situation die Stimmung bessert und uns offener für Lösungen macht. Vielleicht können Sie den teilweisen Stillstand nutzen um mehr Zeit für Freunde / Familie / Haustiere zu haben? Oder Sie konzentrieren sich auf ihr Hobby? Oder darauf etwas Neues zu lernen? Tipp 2: Sinnhaftigkeit erleben Einen Sinn im eigenen Handeln oder der eigenen Situation zu erkennen, kann einen großen Unterschied im Umgang mit Belastungen bewirken und macht uns widerstandsfähiger. Überlegen Sie, wo Sie Sinn und Bedeutung in den Geschehnissen erkennen. Sie könnten sich zum Beispiel bewusst machen, wie wichtig die Einschränkungen des Alltags aktuell sind und dass Sie damit einen großen persönlichen Beitrag dazu leisten, dass wir alle die aktuelle Situation gesund überstehen. Tipp 3: Gemeinschaftsgefühl fördern Soziale Kontakte heben unsere Stimmung, motivieren uns und stärken uns gegenüber Belastungen. Versuchen Sie also regelmäßig im Austausch mit anderen zu sein (unter Einhaltung der aktuellen Beschränkungen). Nutzen Sie Videoanrufe, um die Wirkung von Gesprächen zu verstärken (ein vertrautes Gesicht zu sehen verstärkt die positive Wirkung im Vergleich zum reinen Telefonat). Sprechen Sie mit anderen (Kolleg*innen, Familie, Freunde) über ihre persönlichen Eindrücke und Herausforderungen – darüber, was Sie bewegt. Betonen Sie aber auch immer die positiven Aspekte, d.h. das was gut gegangen ist. Reden entlastet und ist insbesondere in einer herausfordernden Situation eine wirksame Medizin. Tipp 4: Einen Beitrag leisten Selbst handeln zu können, gibt das Gefühl Kontrolle über die Situation zu haben und damit Sicherheit. Schauen Sie, was Sie tun können, um die Situation für sich und/oder andere zu verbessern. Fangen Sie mit kleinen Dingen an – wichtig ist es, ins Tun zu kommen. Schaffen Sie sich einen Tages- und Wochenrhythmus – feste Strukturen können gerade in emotional belastenden Zeiten eine Orientierung und Halt geben. Vielleicht nehmen Sie sich Zeit für eine Ideenliste an Dingen, die Sie schon lange umsetzen wollten und beginnen genau jetzt damit. Tipp 5: Auf sich achten Nehmen Sie den Druck von sich – in emotional belastenden Zeiten ist es kaum möglich Höchstleistung zu bringen. Wenn Sie sich emotional nicht gut fühlen, ist das normal. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Gefühle, wenn Ihnen danach ist. Gefühle zu unterdrücken oder zu verstecken bringt langfristig keine Besserung. Halten Sie sich körperlich in Bewegung (z.B. Spazieren gehen, Sport) und achten Sie auf ausreichende Erholung. Achten Sie darauf ausreichend und vor allem gesund zu essen, zu trinken und zu schlafen. Trinken Sie nicht mehr Alkohol als gewöhnlich und versuchen Sie auch Ihren Nikotinkonsum auf dem gewohnten Level zu halten. Fazit Krisensituationen sind ein Teil des Lebens. Sie stellen für uns oft eine große Herausforderung dar. Im Nachhinein betrachtet, macht es aber auch viele Menschen um Erfahrungen reicher, die sie in der Zukunft gut nutzen und einsetzen können. Gestärkt um neue Erfahrungen, vielleicht sogar mit einigen schönen oder humorvollen Erinnerungen und viel neuer Kraft aus dieser außergewöhnlichen Zeit raus zu gehen – das wünschen wir Ihnen! Mit den genannten Tipps können Sie sich selbst oder anderen eine wichtige Hilfestellung geben. Zögern Sie nicht, sich bei Bedarf Hilfe zu suchen. Ihre Arbeitspsychologen*innen von research-team
Stressmanagement – Von Säbelzahntigern und Feuerläufern
Die Arbeitspsychologin Cornelia Hubich-Schmon erklärte beim HAGE-Gesundheitstag, warum sich unser Gehirn noch immer vor Säbelzahntigern fürchtet, und stellte drei praktische Tipps vor, mit denen sich der Stresspegel im Alltag senken lässt… HAGE – einen ganzen Tag für die Gesundheit Alle 2 Jahre veranstaltet die Firma HAGE Sondermaschinenbau aus Obdach im Murtal einen Gesundheitstag für ihre MitarbeiterInnen. Heuer fand dieser Ende Juni statt und stand ganz unter dem Motto „TEAMBUILDING“ – organisiert wurde er von Markus Strini, Sigrid Antoniuk & Team. Cornelia Hubich-Schmon darf die HAGE bereits seit 12 Jahren zu den unterschiedlichsten Themen als Arbeitspsychologin begleiten. Ihr Beitrag heuer: der Umgang mit herausfordernden Situationen und wie sie sich auf Team und Person auswirken. Warum sich unser Gehirn noch immer vor Säbelzahntigern fürchtet… Dabei ging es zunächst um die Basics der Stressforschung: Unser Gehirn ist evolutionär noch immer auf physische Überlebensstrategien ausgerichtet. Und früher galt: Siehst du einen Säbelzahntiger, dann denk nicht nach, sondern renn so schnell du kannst! Deshalb wird auch heute noch in stressigen Situationen ein Hormoncocktail ausgeschüttet, der einen starken Fokus und hohe körperliche Leistungsfähigkeit bringt, aber eben auch die Wahrnehmung beeinträchtigt und zu Erschöpfung und Leistungsabfall führen kann – die negative Stressspirale. Drei Tipps der Arbeitspsychologin, um besser mit Stress umzugehen Stress kann positive wie negative Folgen haben – wichtig ist ein bewusster Umgang mit den eigenen Emotionen, um die Kontrolle zu behalten. Dazu gab es von Cornelia Hubich-Schmon einige Hilfestellungen: 1. Kleine Rituale Kleine Übungen können dabei helfen, aus dem unbewussten Stressmuster auszusteigen und das System zu beruhigen. Versuchen Sie zum Beispiel, ganz bewusst ein Glas Wasser zu trinken, ohne an etwas anderes zu denken. Oder gehen Sie, wie die TeilnehmerInnen des Gesundheitstages, gedanklich an Ihren „Kraftort“ – das kann zum Beispiel Ihr Lieblingsort in der Natur sein. 2. Positives Denken Eine positive Grundhaltung beeinflusst nicht nur das Wohlbefinden, sie kann auch den Ausgang der Ereignisse beeinflussen. Versuchen Sie, sich hierzu zum Beispiel am Ende des Tages alle positiven Erlebnisse (auch die ganz kleinen!) in Erinnerung zu rufen. Achten Sie auf eine aufrechte, entspannte Körperhaltung. Formulieren Sie positive Ziele („Ich möchte heute zwei Personen auf der Veranstaltung kennenlernen“ anstelle von „Ich möchte heute Abend nicht alleine herumstehen“). 3. Entspannen lernen Entspannung und positives Denken kann man lernen. Nutzen Sie sogenannte „Anker“, um sich in belastenden Situationen bewusst entspannen zu können: Richten Sie sich auf, atmen Sie 3-mal tief durch und denken Sie an eine Situation, in der Sie absolut entspannt waren (vielleicht der letzte Urlaub?). Trainieren Sie diesen Ablauf immer wieder im Alltag. In der nächsten stressigen Situation haben Sie dann Ihren Anker zur Hand, mit dem Sie sich in kurzer Zeit entspannen können, um den Überblick wiederzuerlangen. Stressfrei miteinander durchs Feuer gehen… Naja, nicht durch, aber immerhin über das Feuer: Am Nachmittag konnten beim HAGE-Gesundheitstag die besprochenen Inhalte gleich Anwendung finden – beim „Gang übers Feuer“ wurde nicht nur Teamgeist, sondern auch der gute Umgang des HAGE-Teams mit herausfordernden Situationen unter Beweis gestellt. Insgesamt ein sehr gelungener Tag, von dem das HAGE-Team wieder lange reden wird!
Kennzahlen und BWL im betrieblichen Gesundheitsmanagement
Sprachlich zeigt das betriebliche GesundheitsMANAGEMENT als Weiterentwicklung der betrieblichen Gesundheitsförderung schon sehr klar, worauf es abzielt: Eine Steuerung aller gesundheitsrelevanten Themen im Unternehmen unter einem Dach. Doch wie wird aus Management mehr als nur ein Verwalten? Mag.a Michaela Höfer von research-team sprach beim 4. Symposium-Gesundheit an der Donau Universität Krems über den Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente im BGM. Was genau ist eigentlich betriebliches Gesundheitsmanagement? Die Grundlage des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist die Strategie des Unternehmens. Das BGM unterstützt auf der Gesundheitsseite das Unternehmen darin, seine strategischen Ziele und Visionen zu erreichen. Denn nur gesunde MitarbeiterInnen, die mit Freude arbeiten, schöpfen ihr volles Potenzial aus, um gemeinsam in Richtung Unternehmensstrategie zu arbeiten! BGM steuert und wirkt auf mehreren Ebenen: Es systematisiert Es nutzt Synergien Es baut auf Vorhandenem auf Es sichert die Qualität Es verbindet das Unternehmen mit der gesundheitsrelevanten Außenwelt (Krankenkassen, FGÖ, Gemeinden, Netzwerk BGF, AUVA u.v.m.) Die Basis ist so wie in der Betrieblichen Gesundheitsförderung die Verhaltens- und die Verhältnisebene! Strategieplanung und Implementation Bei der Planung eines BGMs sollten grundlegende betriebswirtschaftliche Instrumente der Strategieplanung beachtet werden: Was umfasst bei uns BGM?Der Gesundheitsbegriff ist sehr umfassend. Für ein effizientes Management ist aber eine klare Definition des Arbeitsbereiches entscheidend. In diesem Schritt ist es also wichtig, konkret zu benennen, welche Themen und Bereiche zum BGM gehören und wo sich der Bereich abgrenzen sollte. Verankerung des BGM im UnternehmenHier sollte definiert werden, wo das BGM im Unternehmen verankert ist. In manchen Unternehmen ist eine Angliederung an den HR-Bereich sinnvoll, in anderen ist BGM als Stabstelle am wirkungsvollsten, wieder andere verbinden die Themen Sicherheit und Gesundheit und knüpfen es an den HSE-Bereich. Ein Grundrezept hierfür gibt es nicht. Dies muss von Unternehmen zu Unternehmen unter Abwägung der Chancen und Risiken entschieden werden. Übergabe an eine/n HauptverantwortlicheNAuch in weniger hierarchisch organisierten Unternehmen ist eine klare Verantwortlichkeit für das Thema Gesundheitsmanagement wichtig. Dieser Schritt erleichtert die Verknüpfung der vielen relevanten Bereiche. Ableitung der Vision & Strategie des Unternehmens sowie der aktuellen Megatrends in eine Vision & strategische Ziele des BGMDas BGM sollte immer in Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, um für die Erreichung der strategischen Ziele arbeiten zu können, Synergien zu nutzen und Berührungspunkte zu schaffen. Die klare Formulierung von strategischen BGM-Zielen hilft dabei, über die verschiedenen Bereiche hinweg kongruente Maßnahmen zu erstellen. Zur Verfügung stellen von entsprechenden Ressourcen (Personal, Betriebskosten und Budget)Wie jeder andere Unternehmensteil muss das BGM mit ausreichend Mitteln ausgestattet werden, um seiner Aufgabe nachkommen zu können. Die Budgetplanung und –verwendung kann dabei bereits zu einem Controlling-Instrument werden und später für Kosten-Nutzen-Berechnungen herangezogen werden. Keynote-Speaker und BGM-Experte: Professor Bernhard Badura Werkzeuge bei der Strategieumsetzung Ein etabliertes BGM verfügt über eine Vielzahl von Werkzeugen, um spezifisch wirksam zu sein: Instrumente zur Kennzahlengewinnung (z.B.MitarbeiterInnenbefragungen), partizipative Instrumente (z.B. Gesundheitszirkel) und Portfolioanalysen sind sinnvoll. Auch klassische Management-Tools, wie die Besprechungslandkarte, die Kompetenzmatrix oder die Balanced Scorecard sind im BGM hervorragend anwendbar. Ein weiteres wichtiges Element sind Marketing und Kommunikation des BGM. Das „Produkt“ Gesundheit sollte so attraktiv wie möglich sein. Besonders in der Sensibilisierung von Führungskräften für das Thema liegt großes Potenzial, da diese zu Multiplikatoren werden können. Auch Aushänge, Informationsveranstaltungen und Aussendungen über das Intranet tragen dazu bei, dass Angebote von den MitarbeiterInnen besser angenommen werden. Die Qualitätssicherung liefert wertvolle Kennzahlen zum Nachweis von Erfolgen und zur Identifikation von Handlungsfeldern. Wichtig ist, dass die Qualität einzelner Maßnahmen und TrainerInnen, die Zielerreichung sowie natürlich die Qualität des BGM-Prozesses als Ganzes untersucht wird. Regelmäßige Evaluationen und die Durchführung von Lessons Learned können hier hilfreich sein. Abschließend stellt die strategische Integration in bestehende Managementsysteme einen besonders wichtigen Punkt dar. Wenn gezielt Überschneidungen der einzelnen Unternehmensbereiche mit dem BGM identifiziert werden, kann schnell und tief in die Struktur des Unternehmens hineingewirkt werden und Gesundheit wird dadurch mit geringem Aufwand im Unternehmen verankert. Fragen an die Expertin Speziell an Frau Mag.a Höfer wurde die Frage gerichtet, ob sich auch internationale Unternehmen in Österreich für Gesundheitsförderung und –management in ihren österreichischen Niederlassungen einsetzen. Auf Basis ihrer langjährigen Erfahrung als Arbeits- und Organisationspsychologin berichtete Frau Mag.a Höfer, keinen erkennbaren Unterschied zwischen österreichischen und internationalen Unternehmen erlebt zu haben. Als sehr positives Beispiel nannte sie das südafrikanische Papierunternehmen sappi, dessen Standort in Gratkorn in diesem Jahr den nationalen BGF-Preis gewinnen konnte. Auch die Magna Steyr in Graz etablierte ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement, in welchem die Themen Prävention und Sicherheit sukzessive integriert und systematisiert zu einem übergreifenden MitarbeiterInnenangebot zusammengeführt wurden. Auch kam die Frage auf, wie in sehr hierarchischen Organisationen (beispielsweise dem Bundesheer) die Begeisterung und Teilnahme an Gesundheitsmaßnahmen gesteigert werden könnte. Als ehemalige Polizeipsychologin riet Frau Mag.a Höfer dem Fragesteller insbesondere zu Interventionen mit hohem Selbsterfahrungsanteil. (Anregeungen dazu finden Sie vielleicht in unseren Beiträgen zum Thema Gamification oder gehirngerechte Arbeitssicherheit). Mag.a Michaela Höfer in der Abschlussdiskussion mit allen Vortragenden des Symposiums Fotos mit freundlicher Genehmigung von Sylvia Plach.
Agile wirkt: auch auf die Bindung ans Unternehmen!
In diesem und den folgenden Artikeln stellen wir Ihnen die Ergebnisse einer groß angelegten Studie zum Thema Agilität vor. MitarbeiterInnen sind ein wertvolles Gut. Die Ressource Mensch wird für viele Unternehmen immer wichtiger – wichtig, um die oftmals stetig steigenden Anforderungen von Seiten der KundInnen zu bewerkstelligen und gleichzeitig den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Die Ansprüche der MitarbeiterInnen werden dabei aber auch immer größer. Nie hat das Sprichwort „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“ mehr zugetroffen als im heutigen Geschäftsleben. Agile Arbeitsformen sind eine – offenbar sehr erfolgsversprechende – Antwort auf diese Herausforderungen. In einer groß angelegten Studie wurden über 3500 ArbeitnehmerInnen zu ihrem Engagement, ihrer Zufriedenheit, dem Burnout-Risiko, der Loyalität zu ihrem Unternehmen und vielen anderen zentralen Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Menschen befragt. Einen erheblichen Raum nahm das Thema Agilität ein. In den nächsten Wochen möchten wir sukzessive die Ergebnisse dieser groß angelegten Studie veröffentlichen, die sich unter anderem mit den Auswirkungen von Agilität auseinandersetzt. Wie wurde Agilität gemessen? Agilität wurde mit einem eigens von der Karl-Franzens-Universität Graz gemeinsam mit dem arbeits- und organisationspsychologischen Beratungsunternehmen research-team entwickelten Fragebogen in zwei primären Facetten gemessen: das agile Mindset im Unternehmen & die agile Führungskultur. In puncto Unternehmenskultur fokussiert sich der in der Studie eingesetzte Agility-Check-Fragebogen hauptsächlich auf drei Aspekte: KundInnenorientierung, Weiterbildung/Lernen und Gestaltungsfreiheit/Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Verglichen wurden Unternehmen mit sehr agil ausgeprägtem Mindset mit jenen, die sehr geringes Mindset aufweisen. Die Klarheit der Studienergebnisse hat selbst uns überrascht: So wirkt agile Unternehmenskultur… Über 50 Prozent der Befragten, die ihren Angaben zur Folge in sehr agilen Unternehmenskulturen beheimatet sind, sind sehr zufrieden und mehr als 40 Prozent hoch engagiert. Ganz im Gegensatz zu den TeilnehmerInnen, die in Unternehmen arbeiten, wo agiles Mindset wenig ausgeprägt ist. Hier sind gerade einmal 13 Prozent besonders zufrieden sowie ausgesprochen engagiert. Insbesondere der Fokus auf “persönliche Weiterentwicklung” stärkt die Bindung ans Unternehmen Bei geringen Mindset-Werten in der Skala „Weiterentwicklung/Lernmöglichkeit“ weisen nur 47% der Belegschaft eine hohe Bindung an das Unternehmen auf. 53% der MitarbeiterInnen haben eine hohe Bereitschaft zu wechseln. In Unternehmen, in denen die MitarbeiterInnen beispielsweise angeregt werden, mit anderen ihre Arbeitsweise und ihr Wissen auszutauschen und dabei unterstützt werden sich selbst zu verbessern – also hohe Werte in der Mindset-Skala „Weiterentwicklung/Lernen“ aufweisen – zeigen sich ganz andere Bindungswerte: Hier möchten 86% der Befragten im Unternehmen bleiben Was erwartet Sie in den kommenden Wochen… … weitere Zahlen, Daten und Fakten in Bezug auf unsere Erkenntnisse im Bereich Agilität. Zudem werden wir in den folgenden Artikeln die zwei weiteren Ebenen darstellen, die wesentlich sind, um ein Fundament für eine agile Organisation zu schaffen. Bleiben Sie also dabei. Das könnte Sie auch noch interessieren: Agilität ist messbar – gehören Sie zu den Spitzenreitern? Infos zur Studie: Arbeitswelt 2025 Wer hat die Studie durchgeführt: die Karl-Franzens-Universität Graz in Kooperation mit dem arbeits- und organisationspsychologischen Beratungsunternehmen research-team. Ziel der Studie: allgemein die Wirkung von verschiedenen Arbeitsbedingungen bzw. Rahmenbedingungen in der Arbeit auf die Menschen und deren Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit, Bindung, Gesundheit etc. zu erfassen. 2025 wurde ein besonderer Schwerpunkt auf Agilität in Unternehmen gelegt. Wann wurde die Studie durchgeführt: 2025 und davor bereits im Jahres-Rhythmus, um auch langfristige Tendenzen in der Arbeitswelt gut abbilden zu können. Wer hat teilgenommen: 1.500 Personen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, unabhängig von deren Arbeitgebern. In der Studie wird sichergestellt, ein repräsentatives Bild der Berufstätigen in der DACH-Region widerzuspiegelen.
