Durchführung & Beteiligung: Wie aus Planung gelebte Praxis wird In vielen Organisationen wird die Durchführung einer Mitarbeiter*innenbefragung (MAB) als technischer Schritt verstanden. Der Fragebogen ist fertig, der Zeitraum festgelegt, das Tool ausgewählt – und damit scheint die Hauptarbeit erledigt. Aus fachlicher Sicht greift dieses Verständnis zu kurz. Die Durchführung einer Mitarbeiter*innenbefragung ist nicht einfach Organisation.Sie ist der Moment, in dem Haltung sichtbar wird.Und sie entscheidet maßgeblich darüber, ob Planung und Kommunikation tatsächlich Wirkung entfalten. Durchführung als Schlüsselmoment im MAB-Prozess Aus organisationspsychologischer Perspektive ist die Durchführung ein wichtiger Abschnitt im MAB-Prozess, in dem Mitarbeiter*innen ganz konkret erleben, wie ernst es das Unternehmen mit Beteiligung wirklich meint. Es geht dabei nicht nur um den Zugang zum Fragebogen oder um technische Abläufe. Es geht um das Erleben von Wertschätzung, Fairness und Ernsthaftigkeit. Mitarbeiter*innen spüren sehr genau, ob eine Befragung als reine Pflichtübung durchgeführt wird oder ob ihre Rückmeldungen tatsächlich erwünscht sind. Genau dieses Erleben beeinflusst die Bereitschaft zur Teilnahme – und damit letztlich auch die Qualität der Ergebnisse. Eine gut geplante Mitarbeiter*innenbefragung kann durch eine unachtsame Durchführung deutlich an Wirkung verlieren. Umgekehrt kann eine professionelle, wertschätzende Durchführung Vertrauen weiter stärken – selbst dann, wenn sensible oder kritische Themen abgefragt werden. Befragungsformate pragmatisch wählen Eine der ersten praktischen Fragen in der Durchführung betrifft das Befragungsformat. Soll die Befragung online erfolgen, auf Papier oder in einer Kombination beider Formen? Aus fachlicher Sicht gibt es hier kein „richtig“ oder „falsch“. Entscheidend ist nicht, welches Format moderner wirkt, sondern welches den Mitarbeiter*innen den einfachsten Zugang ermöglicht. Online-Befragungen sind effizient, gut auswertbar und zeitlich flexibel. Papier-Befragungen sind für manche Zielgruppen niederschwelliger, insbesondere für Mitarbeiter*innen ohne PC-Arbeitsplatz oder mit geringerer digitaler Routine. In vielen Organisationen hat sich eine Kombination beider Formate bewährt. Denn unsere Erfahrung zeigt sehr klar: Je leichter der Zugang zur Befragung, desto höher ist die Beteiligung. Zeit zur Teilnahme als Zeichen von Wertschätzung Ein Aspekt, der in der Praxis häufig unterschätzt wird, ist der Faktor Zeit. Mitarbeiter*innenbefragungen kosten Zeit – und das ist völlig legitim. Problematisch wird es dann, wenn implizit erwartet wird, dass diese Zeit irgendwo „nebenbei“ aufgebracht wird, etwa in Pausen oder nach Dienstschluss. Unsere Erfahrung zeigt deutlich, dass Mitarbeiter*innenbefragungen als wesentlich wertschätzender erlebt werden, wenn Unternehmen aktiv Zeit für die Teilnahme zur Verfügung stellen. Dieses Signal wirkt stärker als viele begleitende Kommunikationsmaßnahmen. Zeit zeigt, dass Feedback nicht als Zusatzaufgabe betrachtet wird, sondern als Teil der Arbeit. Und genau so wird es von Mitarbeiter*innen auch wahrgenommen. Beteiligung als Grundlage für Datenqualität Ein zentrales Ziel in der Durchführung einer Mitarbeiter*innenbefragung ist eine möglichst breite Beteiligung. Nicht, weil hohe Rücklaufquoten „schön aussehen“, sondern weil sie die Grundlage für aussagekräftige und belastbare Ergebnisse bilden. In der Fachliteratur wird hier von Datenqualität gesprochen. Je breiter die Beteiligung, desto stabiler sind die Aussagen, die aus den Ergebnissen abgeleitet werden können, und desto verantwortungsvoller lassen sich Maßnahmen planen. Wichtig ist dabei zu verstehen, dass Beteiligung nicht durch Druck entsteht. Sie entsteht durch gute Vorbereitung, klare Kommunikation, einen einfachen Zugang und vor allem durch Vertrauen. Auch der Befragungszeitraum spielt eine Rolle. Ist er zu kurz, entsteht Stress. Ist er zu lang, geht Verbindlichkeit verloren. Erinnerungen können sinnvoll sein – sofern sie wertschätzend formuliert sind. Erinnerungen sind Einladungen, keine Kontrollen. Persönliche Ansprache stärkt Beteiligung Ein besonders wirkungsvoller Faktor für die Beteiligung ist die persönliche Ansprache. Menschen beteiligen sich eher, wenn sie spüren, dass das Thema im Unternehmen präsent ist und ernst genommen wird. Diese persönliche Einbettung kann durch Führungskräfte erfolgen, durch den Betriebsrat oder durch interne Projektverantwortliche. Entscheidend ist dabei nicht, Mitarbeiter*innen zu überreden, sondern ihnen zu erklären, warum die Befragung wichtig ist und wofür die Ergebnisse genutzt werden. Wenn Führungskräfte authentisch vermitteln, dass ihnen Feedback wirklich wichtig ist, steigt die Teilnahmebereitschaft deutlich. Auch hier zeigt sich wieder: Haltung wirkt stärker als jede technische Maßnahme. Unsicherheiten während der Durchführung ernst nehmen Auch während der laufenden Befragung tauchen häufig Fragen und Unsicherheiten auf. Mitarbeiter*innen fragen sich, ob sie alles richtig verstanden haben, ob ihre Antworten tatsächlich anonym sind oder was mit kritischen Rückmeldungen passiert. Aus fachlicher Sicht ist in dieser Phase vor allem eines entscheidend: Erreichbarkeit. Wenn Fragen ernst genommen und zeitnah beantwortet werden, entsteht Sicherheit. Und Sicherheit ist eine zentrale Voraussetzung für ehrliches Feedback. Gerade in dieser Phase zeigt sich sehr deutlich, ob Vertrauen nur kommuniziert wird – oder tatsächlich gelebt wird. Fazit: Beteiligung ist kein Zufall Zusammengefasst lässt sich eines sehr klar sagen: Beteiligung ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis von Haltung, Klarheit und Konsequenz. Eine wirksame Durchführung zeichnet sich dadurch aus, dass der Zugang zur Befragung einfach und fair ist, ausreichend Zeit zur Verfügung steht, Erinnerungen wertschätzend formuliert sind, persönliche Ansprache stattfindet und Unsicherheiten sensibel aufgegriffen werden. All das sind keine technischen Details.Es sind Ausdrucksformen von Führung. Sie möchten die Durchführung Ihrer Mitarbeiter*innenbefragung reflektieren oder gezielt weiterentwickeln?Gerne unterstützen wir Sie dabei – mit fachlicher Tiefe, Praxiserfahrung und einem klaren Blick auf Wirksamkeit.
Mitarbeiter:innen Befragung: Teil 3
Kommunikation im MAB-Prozess: Vertrauen schaffen, Beteiligung ermöglichen In der Praxis wird Kommunikation im Rahmen von Mitarbeiter:innenbefragungen (MAB) häufig als begleitende Maßnahme verstanden. Der Fragebogen ist fertig, die Planung steht – also wird informiert. Aus fachlicher Sicht greift dieses Verständnis jedoch zu kurz. Kommunikation ist kein Zusatz zum MAB-Prozess.Sie ist der Rahmen, in dem eine Mitarbeiter:innenbefragung überhaupt erst verstanden, eingeordnet und ernst genommen wird. Ob eine MAB Beteiligung fördert oder Skepsis verstärkt, ob sie Vertrauen aufbaut oder Widerstand erzeugt, entscheidet sich zu einem großen Teil an der Qualität der Kommunikation. Kommunikation ist nie neutral Aus organisationspsychologischer Sicht ist Kommunikation niemals neutral. Sie erzeugt Bedeutungen, Erwartungen und Emotionen – oft unabhängig davon, was tatsächlich gemeint war. Nicht nur das, was Organisationen tun, wirkt.Entscheidend ist auch, wie darüber gesprochen wird. Mitarbeiterinnenbefragungen berühren sensible Themen. Es geht um Arbeitsbelastung, Führung, Zusammenarbeit, Fairness, Gesundheit und Vertrauen. Diese Themen betreffen Menschen persönlich und emotional. Entsprechend sensibel reagieren Mitarbeiter:innen auf Unklarheit, Widersprüche oder fehlende Transparenz. Die Fachliteratur zeigt sehr deutlich: Transparente, frühzeitige und ehrliche Kommunikation erhöht die Beteiligung, reduziert Skepsis und stärkt Vertrauen. Fehlende oder unklare Kommunikation führt hingegen fast automatisch zu Unsicherheit, Gerüchten und Widerstand – mit unmittelbaren Auswirkungen auf die Teilnahmebereitschaft. Gute Kommunikation beginnt vor dem Start der Befragung Ein häufiger Fehler in der Praxis besteht darin, Kommunikation erst dann zu starten, wenn der Fragebogen freigeschaltet wird. Aus fachlicher Sicht ist das deutlich zu spät. Wirksame Kommunikation beginnt bereits in der Planungsphase. Mitarbeiter:innen nehmen sehr genau wahr, wie Entscheidungen zustande kommen, wer eingebunden ist und wie ernst ein Thema tatsächlich gemeint ist. Besonders wichtig ist in dieser Phase die Einbindung der Geschäftsführung, des Management-Teams, der Führungskräfte und – sofern vorhanden – des Betriebsrats. Wenn diese Gruppen gut informiert sind, die Ziele der Befragung kennen, den Rahmen verstehen und hinter dem Prozess stehen, entsteht eine klare und konsistente Botschaft im Unternehmen. Uneinigkeit oder Unsicherheit auf Führungsebene wird fast immer nach unten weitergegeben – häufig unbewusst, aber sehr wirksam. Führungskräfte als zentrale Multiplikator*innen Führungskräfte spielen im MAB-Prozess eine Schlüsselrolle. Aus Sicht der Literatur sind sie die wichtigsten Multiplikator*innen. Für viele Mitarbeiter:innen ist die Haltung der eigenen Führungskraft der entscheidende Referenzpunkt. Mitarbeiter:innen stellen sich Fragen wie:Wie steht meine Führungskraft zu dieser Befragung? Ist das ernst gemeint? Kann ich offen antworten, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen? Deshalb reicht es nicht aus, Führungskräfte lediglich zu informieren. Optimalerweise werden sie aktiv in den Prozess eingebunden. Das bedeutet, Ziele verständlich zu erklären, Inhalte des Fragebogens transparent zu machen, Anonymität nachvollziehbar darzustellen und den geplanten Folgeprozess klar zu benennen. Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage sofort eine perfekte Antwort haben. Entscheidend ist, dass sie den Prozess glaubwürdig vertreten können. Authentizität wirkt hier stärker als Perfektion. Mitarbeiter:innen informieren: Klarheit schafft Sicherheit Auch die Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen selbst erfordert besondere Aufmerksamkeit. Ein zentraler Grundsatz lautet: Eine einmalige Information reicht nicht aus. Menschen nehmen Informationen unterschiedlich wahr, zu unterschiedlichen Zeitpunkten und über unterschiedliche Kanäle. Gute Kommunikation braucht daher Wiederholung, Klarheit und Raum für Fragen. Dabei ist nicht nur die Form entscheidend, sondern vor allem der Inhalt. Mitarbeiter:innen wollen verstehen, warum die Befragung durchgeführt wird, was mit den Ergebnissen passiert, wie Anonymität sichergestellt wird, wer welche Ergebnisse erhält und wann Rückmeldungen erfolgen. Transparenz reduziert Unsicherheit.Und Unsicherheit ist einer der größten Beteiligungskiller im MAB-Prozess. Skepsis ernst nehmen statt wegzuwischen Skepsis gegenüber Mitarbeiter:innenbefragungen ist nichts Ungewöhnliches. Im Gegenteil: Sie ist oft gut begründet. Viele Mitarbeiter:innen haben bereits Befragungen erlebt, nach denen wenig oder gar nichts passiert ist. Andere haben Sorgen hinsichtlich Anonymität oder befürchten, dass kritische Rückmeldungen gegen sie verwendet werden könnten. Aus fachlicher Sicht ist hier entscheidend, Bedenken nicht zu relativieren oder wegzuwischen. Vertrauen entsteht nicht durch Beschwichtigung, sondern durch Geduld, Klarheit und konsequentes Handeln. Jede ernst genommene Frage ist ein Schritt in Richtung Vertrauen. Und genau hier zeigt sich, wie ernst eine Organisation Feedback tatsächlich nimmt. Kommunikation während der laufenden Befragung Auch während der Durchführung der Mitarbeiter:innenbefragung bleibt Kommunikation zentral. Freundliche Erinnerungen, Hinweise auf den Befragungszeitraum und eine wertschätzende Ermutigung zur Teilnahme können die Beteiligung deutlich erhöhen. Besonders wirksam ist dabei die persönliche Ansprache – etwa durch Führungskräfte, den Betriebsrat oder interne Projektverantwortliche. Unsere Erfahrung zeigt sehr klar, dass persönliche Ansprache stärker wirkt als anonyme Erinnerungen. Entscheidend ist dabei immer der Ton. Kommunikation sollte nicht drängend oder kontrollierend wirken, sondern einladend, respektvoll und wertschätzend. Fazit: Kommunikation ist Beziehungsgestaltung Zusammengefasst lässt sich eines sehr klar sagen:Kommunikation im MAB-Prozess ist keine reine Informationsweitergabe. Sie ist Beziehungsgestaltung. Gute Kommunikation schafft Orientierung, baut Vertrauen auf, erhöht die Beteiligung und legt den Grundstein für einen erfolgreichen Folgeprozess. Oder anders gesagt: Wie Sie kommunizieren, entscheidet darüber, wie ernst eine Mitarbeiter:innenbefragung genommen wird. Sie möchten Ihre Kommunikation im Rahmen von Mitarbeiter:innenbefragungen gezielt weiterentwickeln oder bestehende Prozesse reflektieren?Gerne unterstützen wir Sie dabei – mit fachlicher Tiefe, Praxisnähe und einem klaren Blick auf Wirksamkeit.
Mitarbeiter:innen Befragung: Teil 2
Die richtige Planung einer Mitarbeiter:innenbefragung: Ziel, Ressourcen und der Rahmen, der trägt Mitarbeiter:innenbefragungen sind in vielen Unternehmen fest etabliert. Sie werden regelmäßig durchgeführt, sind technisch gut organisiert und liefern umfangreiche Ergebnisse. Und dennoch zeigt sich in der Praxis immer wieder, dass ihre Wirkung hinter den Erwartungen zurückbleibt. Der Grund dafür liegt selten im Instrument selbst.Sehr häufig liegt er in der Planung. Denn selbst die beste Idee, selbst die größte Überzeugung von Beteiligung und Feedback, bringt wenig, wenn Ziel, Ressourcen und Rahmenbedingungen nicht sauber geklärt sind. Eine wirksame Mitarbeiter:innenbefragung beginnt daher lange vor dem ersten Fragebogen – sie beginnt mit bewussten Entscheidungen. Planung ist kein Selbstzweck Gute Planung muss nicht kompliziert sein.Aber sie braucht Klarheit, Zeit und den Mut, sich mit grundlegenden Fragen auseinanderzusetzen. Aus unserer Erfahrung zeigt sich sehr deutlich:Dort, wo die Planung ernst genommen wird, entfaltet eine Mitarbeiter:innenbefragung Wirkung. Dort, wo sie „nebenbei“ passiert, bleibt sie oft folgenlos. Planung ist damit nicht nur ein zentraler administrativer Schritt, sondern ein Ausdruck von Haltung – gegenüber den Mitarbeiter:innen und gegenüber dem eigenen Unternehmen. Die zentrale Frage: Warum führen wir diese Mitarbeiter:innenbefragung durch? Am Beginn jeder Planung steht eine Frage, die einfach klingt, aber selten konsequent beantwortet wird: Warum möchten Sie diese Mitarbeiter:innenbefragung durchführen? In der Praxis hören wir häufig Antworten wie:Man wolle wissen, wie es den Mitarbeiter:innen geht.Man wolle ein Stimmungsbild.Oder man mache das eben regelmäßig. All diese Gründe sind nachvollziehbar.Aus fachlicher Sicht sind sie jedoch noch zu wenig präzise. Eine Mitarbeiter:innenbefragung braucht ein klares Ziel. Dieses Ziel wirkt wie ein innerer Kompass. Es hilft dabei, Prioritäten zu setzen, den Fragebogen sinnvoll zu gestalten, Ergebnisse richtig einzuordnen und vor allem aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen abzuleiten. Eine Befragung ohne klares Ziel sammelt zwar Daten, liefert aber keine Richtung. Sie produziert Information, aber keine Orientierung. Ein tragfähiger Zielrahmen beantwortet drei Kernfragen:Was wollen wir wirklich wissen?Warum ist das für unser Unternehmen relevant?Und was wollen wir mit den Ergebnissen konkret tun? Diese Klarheit entscheidet darüber, ob eine Mitarbeiter:innenbefragung ein Entwicklungsinstrument wird – oder ein Datenspeicher ohne Konsequenzen. Ressourcen realistisch einschätzen – vor allem für das Danach Ein weiterer Punkt, der in der Praxis häufig unterschätzt wird, ist der Blick auf die verfügbaren Ressourcen. Eine Mitarbeiter:innenbefragung braucht Zeit, personelle Kapazitäten und Budget. Und zwar nicht nur für den Moment der Befragung selbst, sondern vor allem für das, was danach kommt. Die Fachliteratur und unsere Erfahrung zeigen sehr deutlich:Der größte Nutzen einer Mitarbeiter:innenbefragung entsteht nicht im Fragebogen, sondern im Folgeprozess. Deshalb ist es entscheidend, sich bereits vor dem Start ehrlich zu fragen, ob ausreichend Ressourcen für Auswertung, Kommunikation und Umsetzung vorhanden sind. Haben Führungskräfte die zeitliche Möglichkeit, sich mit Ergebnissen auseinanderzusetzen? Gibt es Raum für Gespräche, Workshops oder Maßnahmen? Eine Mitarbeiterinnenbefragung, für die im Anschluss keine Zeit bleibt, ist wie ein Versprechen, das nicht eingelöst wird. Und genau das nehmen Mitarbeiterinnen sehr sensibel wahr. Der Fragebogen: Qualität vor Quantität Wenn Ziel und Ressourcen geklärt sind, rückt ein sichtbarer Teil der Mitarbeiter:innenbefragung in den Fokus: der Fragebogen. Hier zeigt sich besonders deutlich, warum Planung so entscheidend ist. Ein guter Fragebogen misst das, was er messen soll. Er ist verständlich formuliert, gut schaffbar und eng an das Ziel der Befragung angebunden. Aus wissenschaftlicher Sicht geht es dabei um Validität und Reliabilität – also darum, ob ein Instrument aussagekräftige und verlässliche Ergebnisse liefert. Besondere Sorgfalt ist dann notwendig, wenn die gesetzlich verpflichtende Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen integriert wird. In diesem Fall braucht es geprüfte Instrumente, eine klare Struktur und die vollständige Abdeckung relevanter Themenbereiche. Der Fragebogen muss der ISO10075 entsprechen. In der Praxis erleben wir häufig den Wunsch, möglichst viele Themen gleichzeitig abzufragen. Das ist verständlich. Gleichzeitig zeigt die Erfahrung sehr klar: Zu lange Fragebögen senken die Motivation zur Teilnahme und erhöhen die Gefahr, dass Antworten weniger sorgfältig gegeben werden. Weniger, aber gut durchdacht, ist hier oft mehr. Timing: Warum es den perfekten Zeitpunkt nicht gibt Eine Frage, die uns regelmäßig gestellt wird, lautet:Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Mitarbeiter:innenbefragung? Die ehrliche Antwort ist: Den perfekten Zeitpunkt gibt es nicht. Organisationen sind dynamische Systeme. Es gibt laufende Projekte, Veränderungen, hohe Auslastung und Urlaubszeiten. Natürlich gibt es Phasen, die sich weniger eignen – etwa Haupturlaubszeiten oder akute Krisensituationen. Abgesehen davon gilt jedoch: Lieber gut geplant als perfekt getimt. Aus unserer Erfahrung ist nicht der Zeitpunkt der entscheidende Erfolgsfaktor, sondern die Qualität der Kommunikation rund um die Befragung. Gute Kommunikation kann ungünstige Zeitpunkte abfedern – fehlende Kommunikation kann selbst gute Zeitpunkte zunichtemachen. Gruppen und Anonymität sensibel planen Ein weiterer zentraler Planungsschritt ist die Einteilung der Befragungsgruppen. Dabei stellt sich die Frage, welche Differenzierungen notwendig sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen. In der Praxis wird häufig zwischen Tätigkeitsgruppen und demografischen Merkmalen unterschieden. Diese Differenzierung ist besonders relevant, wenn es um psychische Belastungen oder arbeitsbezogene Risiken geht. Gleichzeitig berührt die Gruppeneinteilung immer auch das Thema Anonymität. Die Fachliteratur zeigt sehr klar, dass Anonymitätsbedenken zu den häufigsten Gründen für geringe Beteiligung zählen. Deshalb ist es entscheidend, Gruppen nicht zu klein zu machen, transparent zu erklären, wie Daten ausgewertet werden, und aktiv Vertrauen aufzubauen. Gerade an dieser Stelle zeigt sich der Wert professioneller Begleitung, die Erfahrung im Umgang mit diesen sensiblen Fragen hat. Fazit: Planung schafft Wirkung Eine wirksame Mitarbeiter:innenbefragung braucht ein klares Ziel, realistisch eingeschätzte Ressourcen, einen gut durchdachten Fragebogen, eine pragmatische Zeitplanung und eine sensible Gruppeneinteilung. Wenn diese Punkte sauber geklärt sind, ist bereits ein Großteil der Erfolgsfaktoren gesichert. Planung ist ein Zeichen von Wertschätzung – gegenüber den Mitarbeiter:innen und gegenüber dem eigenen Unternehmen. Sie möchten Mitarbeiter:innenbefragungen in Ihrem Unternehmen strategisch planen oder bestehende Prozesse weiterentwickeln?Gerne unterstützen wir Sie dabei – fundiert, praxisnah und mit Blick auf nachhaltige Wirkung.
Mitarbeiter:innen Befragung: Teil 1
Warum eine Mitarbeiter:innenbefragung mehr ist als ein Fragebogen Mitarbeiter:innenbefragungen gehören heute in vielen Organisationen zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit. Sie werden regelmäßig durchgeführt, sind organisatorisch gut eingespielt und liefern umfangreiche Daten. Und trotzdem erleben viele HR-Verantwortliche, dass die erhoffte Wirkung ausbleibt. Denn eine Mitarbeiter:innenbefragung ist nicht einfach nur ein Fragebogen.Sie ist kein Pflichttermin, kein formaler Akt und auch kein Stimmungsbarometer, das man alle paar Jahre erhebt, um „ein Gefühl zu bekommen“. Richtig aufgesetzt ist eine Mitarbeiter:innenbefragung ein strategisches Instrument der Organisations- und Personalentwicklung. Sie wirkt auf Motivation, Gesundheit, Führung und Kultur – und damit letztlich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob eine Mitarbeiter:innenbefragung durchgeführt wird, sondern wie. Warum Mitarbeiter:innenbefragungen heute eine neue Bedeutung haben Ein Blick auf die Entwicklungen der letzten Jahre zeigt sehr deutlich, warum Mitarbeiter:innenbefragungen heute eine andere Rolle spielen als noch vor zehn oder zwanzig Jahren. Die Arbeitswelt ist komplexer geworden. Der Arbeitsdruck hat zugenommen, Veränderungen folgen schneller aufeinander und sind oft weniger planbar. Gleichzeitig erleben viele Unternehmen einen anhaltenden Fachkräftemangel und einen spürbaren Wandel in den Erwartungen der Mitarbeiter:innen. Arbeit ist für viele Menschen längst mehr als reine Existenzsicherung. Sie ist Teil der Identität, Teil der Lebensgestaltung und Teil des persönlichen Sinnsystems. Entsprechend sensibel reagieren Mitarbeiter:innen auf fehlende Wertschätzung, unklare Rollen, widersprüchliche Erwartungen oder mangelnde Kommunikation. Die arbeits- und organisationspsychologische Forschung zeigt seit Jahren sehr klar, dass psychische Belastungen, dauerhaft hohe Beanspruchung, fehlende Einflussmöglichkeiten und schlechte Führung zu den häufigsten Ursachen für Krankenstände, innere Kündigung, Fluktuation und Burnout gehören. Gleichzeitig zeigt dieselbe Forschung aber auch etwas sehr Ermutigendes:Menschen bleiben dort, wo sie gehört werden. Dort, wo sie ernst genommen werden. Dort, wo sie das Gefühl haben, mitgestalten zu können. Genau hier setzt eine gut gemachte Mitarbeiter:innenbefragung an. Mitarbeiter:innenbefragung als strukturierte Form des Zuhörens Eine professionelle Mitarbeiter:innenbefragung ist eine strukturierte Form des Zuhörens.Nicht zufällig, nicht laut und nicht emotional aufgeladen, sondern bewusst, systematisch und fundiert. Sie ermöglicht es, Wahrnehmungen, Belastungen, Ressourcen und Entwicklungspotenziale sichtbar zu machen – auch jene, die im Alltag oft unausgesprochen bleiben. Sie schafft eine gemeinsame Datenbasis, auf der Gespräche, Entscheidungen und Entwicklungsprozesse aufbauen können. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Befragung nicht isoliert betrachtet wird, sondern als Teil eines größeren Entwicklungsprozesses verstanden wird. Warum viele Mitarbeiter:innenbefragungen ihr Potenzial nicht entfalten In der Praxis erleben wir sehr häufig, dass Mitarbeiter:innenbefragungen nicht die Wirkung haben, die man sich eigentlich erhofft hat. Typische Rückmeldungen aus Organisationen sind:Man habe schon oft gefragt, aber es habe sich nichts geändert.Die Beteiligung sei enttäuschend gewesen.Die Ergebnisse seien wenig überraschend gewesen.Nach der Auswertung sei Funkstille eingetreten. Aus Sicht der Mitarbeiter:innen ist diese Enttäuschung gut nachvollziehbar. Aus organisationspsychologischer Perspektive gilt ein sehr klarer Grundsatz:Feedback, das gegeben wird und keine sichtbare Wirkung hat, wirkt demotivierender als Feedback, das gar nicht erst eingefordert wird. Eine Mitarbeiter:innenbefragung ohne erkennbaren Folgeprozess untergräbt Vertrauen. Sie senkt die Bereitschaft, sich bei zukünftigen Befragungen zu beteiligen, und kann langfristig sogar mehr Schaden anrichten als Nutzen bringen. Der Fehler liegt dabei selten in der Idee der Mitarbeiter:innenbefragung selbst.Fast immer liegt er in der Umsetzung – oder genauer gesagt: in der Haltung, mit der der Prozess gestaltet wird. Die zentrale Frage: Warum machen wir diese Mitarbeiter:innenbefragung? Der wichtigste Erfolgsfaktor einer Mitarbeiter:innenbefragung ist eine klare Zieldefinition. Das zeigen sowohl unsere Erfahrung als auch die Fachliteratur sehr deutlich. Die entscheidende Frage lautet nicht:Was wollen wir alles abfragen? Sondern:Warum wollen wir diese Mitarbeiter:innenbefragung durchführen? Geht es darum, Arbeitszufriedenheit besser zu verstehen?Geht es um Führung, Zusammenarbeit oder psychische Belastungen?Geht es um das Burnout-Risiko, die Bindung an das Unternehmen oder kulturelle Fragestellungen?Oder um eine gesetzlich verpflichtende Arbeitsplatzevaluierung? All diese Ziele sind legitim. Sie führen jedoch durchaus zu unterschiedlichen Befragungsdesigns, Auswertungen und Folgeprozessen. Je klarer das Ziel, desto passender ist der Fragebogen.Je klarer das Ziel, desto besser planbar ist der Prozess.Und je klarer das Ziel, desto wirksamer ist das, was danach passiert. In der Literatur spricht man hier von Zielkongruenz: Alle Elemente der Befragung müssen auf dasselbe Ziel einzahlen. Eine Mitarbeiter:innenbefragung ohne klares Ziel ist wie eine Reise ohne Zieladresse. Man ist zwar unterwegs, weiß aber nicht, ob man ankommt. Mitarbeiter:innenbefragung als Führungsstatement Gerade aus Sicht von HR ist ein Punkt besonders wichtig:Eine Mitarbeiter:innenbefragung ist immer auch ein Führungsstatement. Sie sendet Botschaften – bewusst oder unbewusst. Sie kann signalisieren, dass die Meinung der Mitarbeiter:innen zählt, dass man sich für ihre Arbeitsrealität interessiert und bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Oder sie kann – bei schlechter Umsetzung – genau das Gegenteil vermitteln: dass man zwar fragt, aber eigentlich nichts ändern will, dass es sich um ein reines HR-Projekt handelt oder dass Ergebnisse zwar erhoben, aber nicht ernst genommen werden. Die Glaubwürdigkeit einer Mitarbeiter:innenbefragung steht und fällt mit dem Verhalten von Management und Führungskräften. Dort, wo Führung sichtbar hinter dem Prozess steht, Ergebnisse transparent kommuniziert werden und auch unbequeme Rückmeldungen ernst genommen werden, wird eine MAB zu einem echten Hebel für Entwicklung. Der Mehrwert einer Mitarbeiter:innenbefragung für HR und Organisation Aus einer professionellen Perspektive betrachtet schafft eine Mitarbeiter:innenbefragung vor allem eines: Orientierung. Sie macht sichtbar, was im Alltag oft verborgen bleibt. Sie zeigt Belastungen und Spannungen, aber auch Ressourcen und Stärken. Sie ermöglicht frühzeitige Prävention, insbesondere im Bereich psychischer Gesundheit. Sie stärkt Beteiligung und Bindung, weil Menschen sich ernst genommen fühlen. Und sie liefert eine fundierte Grundlage für Entscheidungen – für HR, Führung und Geschäftsführung. Nicht als Selbstzweck, sondern als Basis für gezielte Weiterentwicklung. Fazit: Mitarbeiter:innenbefragung braucht Haltung Damit eine Mitarbeiter:innenbefragung diesen Mehrwert tatsächlich entfalten kann, braucht es mehr als gute Absichten. Es braucht klare Ziele, realistische Ressourcen, eine saubere Planung, professionelle Umsetzung – und vor allem eine Haltung, die Feedback ernst nimmt. Eine gut gemachte Mitarbeiter:innenbefragung ist kein Zufall.Sie ist das Ergebnis von Know-how, Erfahrung und Haltung.
Gehirngerechte Arbeitssicherheit – Saftey weiter denken!
Sie sind eines der unangenehmsten Ereignisse im betrieblichen Leben: Arbeitsunfälle. Verunsicherung, Schuldzuweisung und persönliches Leid sind nicht selten ihre Folge. Auch die Beziehung zu den eigenen MitarbeiterInnen kann unter ihnen leiden. Doch wie umgehen mit etwas, dass sich kaum vollständig vermeiden lässt? In vielen Unternehmen sind die technischen Mittel zur Unfallverhütung größtenteils ausgeschöpft. In unserem Beratungsalltag erleben wir, dass KundInnen nach Mitteln suchen, um auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle anzugehen. Individuelles Verhalten immer häufiger Unfallursache Unsichere Blickführung beim Gehen, unsachgemäßer Umgang mit Werkzeug oder einfache Aufmerksamkeitsfehler rücken stärker in den Maßnahmenfokus. Jeder dritte Arbeitsunfall ist ein SRS-Unfall: Stolpern, Rutschen, Stürzen. Verhaltensfehler bilden den mit Abstand größten Teil der Ursachen tödlicher Arbeitsunfälle. Dabei sind die Unfallzahlen in den letzten Jahren insgesamt rückläufig – Gründe hierfür können ein größeres Sicherheitsbewusstsein der Unternehmen, strengere Kontrollen durch die Arbeitsinspektorate und die abnehmende Zahl an Industriearbeitsplätzen sein. Warum machen Menschen überhaupt Fehler? Als Psychologen interessiert uns natürlich besonders die Frage, warum Menschen Fehler machen. Einen Erklärungsansatz bietet hier das Modell von Reason: Menschliche Fehler gliedern sich in diesem Modell in drei Varianten: Fehler (Ein passender Plan ist vorhanden, aber die Ausführung erfolgt nicht richtig): Aufmerksamkeitsfehler (Slips)Beispiel: Metallarbeiter Bernd entgratet gefräste Karosserieteile gemäß Sicherheitsvorschrift. Dabei übersieht er eine Kante an der Unterseite. Sein Kollege Frank greift das Teil dort an und verletzt sich an der Hand. GedächtnisfehlerBeispiel: Reinigungsmitarbeiter Markus wischt eine Bodenfläche. Dabei vergisst er, wie eigentlich vorgeschrieben, ein Hinweisschild aufzustellen. In der Folge rutscht eine Mitarbeiterin aus und stürzt2. Irrtümer (Handlung nach Plan, aber Plan nicht angemessen) Regelbasierte Fehler (Falsche Anwendung einer guten Regel oder Anwendung einer schlechten Regel)Beispiel: Staplerfahrer Harald geht davon aus, dass im Betrieb die Vorschrift „Rechts vor Links“ gilt. Daher bremst er nicht, als an einer Wegkreuzung ein Laster von links kommt. Es kommt zur Kollision. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass Flurförderfahrzeuge im Betrieb generell nachrangig sind. Wissenbasierte Fehler (Keine Wissen vorhanden, falsche Handlung)Beispiel: Die Leiharbeiteskraft Ute weiß nicht, dass im Umgang mit bestimmten Produkten Handschuhe getragen werden müssen. Sie greift ein vor kurzem geschweißtes Metallteil an und verbrennt sich. Verstöße Misvention (Abweichen von angemessener sicherheitsrelevanter Prozedur)Beispiel: Praktikant Tom möchte selbstständig die flackernde Leuchtstoffröhre in seinem Büro richten. Da es ihm zu aufwendig ist eine Leiter zu holen, nutzt er seinen Bürostuhl als Aufstiegshilfe und stürzt. Fehlanwendung (irrtümliche Einhaltung einer nicht angemessenen Prozedur)Beispiel: Schlosserlehrling Sabine hat sich von ihren Kollegen abgeschaut, bei kurzen Schweißarbeiten lediglich zur Seite zu schauen und keine Schweißermaske aufzusetzen. Hierdurch kommt es bei ihr zu Verblitzung der Augen. Risikofaktoren für Arbeitsunfälle Natürlich sind Arbeitsunfälle stark durch situative und personenabhängige Faktoren geprägt. Die Statistik zeigt dennoch auch einen systematischen Einfluss bestimmter Punkte: Berufsgruppe (besonders gefährdet sind z.B. Personen im Forst- und Baugewerbe) Lange Arbeitszeiten Schicht- und Nachtdienste (wobei hier die Art der Berufe, die in Schichtsystem ausgeführt wird, einen Einfluss hat) Ständig wechselnde Schichten Psychische Fehlbeanspruchung Hier bietet sich für Unternehmen ein erster Ansatzpunkt, um regulierend zu wirken. Vermeidung von unvorhergesehenen Überstunden und häufig wechselnden Schichten sowie eine Reduzierung der psychischen Belastungen der MitarbeiterInnen können dabei helfen, das Unfallrisiko zu senken. Menschen fehlerresistenter machen Dennoch bleibt die Frage, was Unternehmen tun können, um auch das Unfallrisiko aufgrund von individuellen Verhaltensfehlern zu senken. Unsere Erfahrung zeigt, dass das Vorgeben immer neuer Sicherheitsvorschriften nur bedingt Verbesserungen erzielt, wenn es hier bei reiner Informationsweitergabe bleibt. Wichtig ist, die persönliche Relevanz von Arbeitssicherheit erfahrbar zu machen und langfristige Verhaltensänderungen anzustoßen. Ziel muss es sein sicheres Verhalten (z.B. eine aufmerksame Blickführung beim Gang durch den Arbeitsbereich) zur Gewohnheit machen. Hierbei sollten grundlegende Prinzipien der Lernforschung eingehalten werden: Menschen lernen besonders gut in sozialen Kontexten (Gruppen/Teams)Bauen sie Trainings also kooperativ auf und fördern Sie die gegenseitige Unterstützung in Arbeitssicherheitsthemen („Aufeinander schauen!“). Inhalte müssen Emotionen ansprechen und als persönlich relevant wahrgenommen werdenGehen Sie in Trainings und Unterweisungen auf das direkte Arbeitsumfeld Ihrer MitarbeiterInnen ein. Machen Sie deutlich, warum bestimmte Verhalten dabei helfen gesund zu bleiben. Raum für Fragen und Auseinandersetzung mit den Inhalten lassenGeben Sie Ihren MitarbeiterInnen die Möglichkeit ihre eigenen Erfahrungen schildern. Fragen Sie nach „Beinahe-Unfällen“ und möglichen Verbesserungsvorschlägen. Mit Trainings und Workshops auf Basis dieser Grundsätze lässt sich ein wichtiger Schritt in Richtung sicheren Arbeitsverhaltens gehen. Auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle in Unternehmen sind nicht unantastbar! Sprechen Sie uns an, wenn Sie gerne mehr Informationen zu unseren gehirngerechten Safety-Konzepten hätten.
Im Notfall und bei Krisen gut unterstützt!
Gerade in Krisensituationen und bei akuten Notfällen ist schnelle und unkomplizierte Hilfe wichtig. Als Notfallpsychologen:innen von research-team sind wir unter diesen Umständen auch kurzfristig verfügbar und unterstützen bei der psychologischen Ersten Hilfe und der Verarbeitung akuter traumatischer Erlebnisse. Notfallpsychologie spielt eine wichtige Rolle für Unternehmen, um angemessen auf Krisensituationen zu reagieren und die psychische Gesundheit der Mitarbeiter:innen zu schützen. Sie umfasst drei wesentliche Bereiche: Vorbereitung und Schulung, Akutintervention sowie Nachbehandlung. Im Bereich der Vorbereitung und Schulung werden Mitarbeiter:innen und vor allem Führungskräfte auf mögliche Notfallsituationen vorbereitet. Dies beinhaltet die Vermittlung von Wissen über Stressbewältigung, Kommunikationstechniken und psychische Erste Hilfe. Durch gezielte Schulungsmaßnahmen können Menschen besser mit Belastungen umgehen und sind in der Lage in Notfällen angemessen zu handeln. Notfälle in Unternehmen stellen nicht nur eine akute physische Gefahr dar, sondern können auch erhebliche psychische Auswirkungen haben. Eine schnelle und professionelle Intervention ist daher entscheidend, um Folgeschäden zu verhindern. Akutinterventionen in Form von psychologischer Betreuung und Beratung stehen den Betroffenen unmittelbar nach einem Notfall zur Verfügung, um ihnen bei der Bewältigung von Traumata und emotionalen Belastungen zu helfen. Bestimmte Berufsgruppen, wie beispielsweise Mitarbeiter:innen in Krankenhäusern, Rettungsdiensten, Banken, Sparkassen, Berufskraftfahrer:innen, im Bahnwesen oder Menschen, die mit Maschinen arbeiten, sind einem erhöhten Risiko für Notfallsituationen ausgesetzt. Für diese Gruppen ist es besonders wichtig, dass geeignete Maßnahmen der Notfallpsychologie implementiert werden, um ihre psychische Gesundheit zu schützen und mögliche berufsbedingte Traumata zu verhindern. Ein:e Notfallpsycholog:in kann in Betrieben bei unterschiedlichsten Vorfällen herangezogen werden, zum Beispiel: · Arbeitsunfälle, Beinahe-Unfälle · Plötzliche Todesfälle · Gewalt und Gewaltandrohung · Suizid oder Suizidversuche · Eskalierende Konflikte Weiters unterstützen Notfallpsycholog*innen das Management in der internen und externen Kommunikation, um sich in Krisensituationen adäquat zu verhalten.
Podcast: Arbeitspsychologie im Überblick
In dieser Folge bekommen Sie einen Überblick über die wichtigsten Tätigkeiten und Zielen der arbeitspsychologischen Arbeit.
Gehirngerechte Arbeitssicherheit –Safety weiter denken!
Sie sind eines der unangenehmsten Ereignisse im betrieblichen Leben: Arbeitsunfälle. Verunsicherung, Schuldzuweisung und persönliches Leid sind nicht selten ihre Folge. Auch die Beziehung zu den eigenen MitarbeiterInnen kann unter ihnen leiden. Doch wie umgehen mit etwas, dass sich kaum vollständig vermeiden lässt? In vielen Unternehmen sind die technischen Mittel zur Unfallverhütung größtenteils ausgeschöpft. In unserem Beratungsalltag erleben wir, dass KundInnen nach Mitteln suchen, um auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle anzugehen. Individuelles Verhalten immer häufiger Unfallursache Unsichere Blickführung beim Gehen, unsachgemäßer Umgang mit Werkzeug oder einfache Aufmerksamkeitsfehler rücken stärker in den Maßnahmenfokus. Jeder dritte Arbeitsunfall ist ein SRS-Unfall: Stolpern, Rutschen, Stürzen. Verhaltensfehler bilden den mit Abstand größten Teil der Ursachen tödlicher Arbeitsunfälle. Dabei sind die Unfallzahlen in den letzten Jahren insgesamt rückläufig – Gründe hierfür können ein größeres Sicherheitsbewusstsein der Unternehmen, strengere Kontrollen durch die Arbeitsinspektorate und die abnehmende Zahl an Industriearbeitsplätzen sein. Warum machen Menschen überhaupt Fehler? Als Psychologen interessiert uns natürlich besonders die Frage, warum Menschen Fehler machen. Einen Erklärungsansatz bietet hier das Modell von Reason: Menschliche Fehler gliedern sich in diesem Modell in drei Varianten: 1. Fehler(Ein passender Plan ist vorhanden, aber die Ausführung erfolgt nicht richtig): Aufmerksamkeitsfehler (Slips)Beispiel: Metallarbeiter Bernd entgratet gefräste Karosserieteile gemäß Sicherheitsvorschrift. Dabei übersieht er eine Kante an der Unterseite. Sein Kollege Frank greift das Teil dort an und verletzt sich an der Hand. GedächtnisfehlerBeispiel: Reinigungsmitarbeiter Markus wischt eine Bodenfläche. Dabei vergisst er, wie eigentlich vorgeschrieben, ein Hinweisschild aufzustellen. In der Folge rutscht eine Mitarbeiterin aus und stürzt2. Irrtümer(Handlung nach Plan, aber Plan nicht angemessen) Regelbasierte Fehler (Falsche Anwendung einer guten Regel oder Anwendung einer schlechten Regel)Beispiel: Staplerfahrer Harald geht davon aus, dass im Betrieb die Vorschrift „Rechts vor Links“ gilt. Daher bremst er nicht, als an einer Wegkreuzung ein Laster von links kommt. Es kommt zur Kollision. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass Flurförderfahrzeuge im Betrieb generell nachrangig sind.Wissenbasierte Fehler (Keine Wissen vorhanden, falsche Handlung)Beispiel: Die Leiharbeiteskraft Ute weiß nicht, dass im Umgang mit bestimmten Produkten Handschuhe getragen werden müssen. Sie greift ein vor kurzem geschweißtes Metallteil an und verbrennt sich. 3. Verstöße Misvention (Abweichen von angemessener sicherheitsrelevanter Prozedur)Beispiel: Praktikant Tom möchte selbstständig die flackernde Leuchtstoffröhre in seinem Büro richten. Da es ihm zu aufwendig ist eine Leiter zu holen, nutzt er seinen Bürostuhl als Aufstiegshilfe und stürzt. Fehlanwendung (irrtümliche Einhaltung einer nicht angemessenen Prozedur)Beispiel: Schlosserlehrling Sabine hat sich von ihren Kollegen abgeschaut, bei kurzen Schweißarbeiten lediglich zur Seite zu schauen und keine Schweißermaske aufzusetzen. Hierdurch kommt es bei ihr zu Verblitzung der Augen. Risikofaktoren für Arbeitsunfälle Natürlich sind Arbeitsunfälle stark durch situative und personenabhängige Faktoren geprägt. Die Statistik zeigt dennoch auch einen systematischen Einfluss bestimmter Punkte: Berufsgruppe (besonders gefährdet sind z.B. Personen im Forst- und Baugewerbe) Lange Arbeitszeiten Schicht- und Nachtdienste (wobei hier die Art der Berufe, die in Schichtsystem ausgeführt wird, einen Einfluss hat) Ständig wechselnde Schichten Psychische Fehlbeanspruchung Hier bietet sich für Unternehmen ein erster Ansatzpunkt, um regulierend zu wirken. Vermeidung von unvorhergesehenen Überstunden und häufig wechselnden Schichten sowie eine Reduzierung der psychischen Belastungen der MitarbeiterInnen können dabei helfen, das Unfallrisiko zu senken. Menschen fehlerresistenter machen Dennoch bleibt die Frage, was Unternehmen tun können, um auch das Unfallrisiko aufgrund von individuellen Verhaltensfehlern zu senken. Unsere Erfahrung zeigt, dass das Vorgeben immer neuer Sicherheitsvorschriften nur bedingt Verbesserungen erzielt, wenn es hier bei reiner Informationsweitergabe bleibt. Wichtig ist, die persönliche Relevanz von Arbeitssicherheit erfahrbar zu machen und langfristige Verhaltensänderungen anzustoßen. Ziel muss es sein sicheres Verhalten (z.B. eine aufmerksame Blickführung beim Gang durch den Arbeitsbereich) zur Gewohnheit machen. Hierbei sollten grundlegende Prinzipien der Lernforschung eingehalten werden: Menschen lernen besonders gut in sozialen Kontexten (Gruppen/Teams)Bauen sie Trainings also kooperativ auf und fördern Sie die gegenseitige Unterstützung in Arbeitssicherheitsthemen („Aufeinander schauen!“). Inhalte müssen Emotionen ansprechen und als persönlich relevant wahrgenommen werdenGehen Sie in Trainings und Unterweisungen auf das direkte Arbeitsumfeld Ihrer MitarbeiterInnen ein. Machen Sie deutlich, warum bestimmte Verhalten dabei helfen gesund zu bleiben. Raum für Fragen und Auseinandersetzung mit den Inhalten lassenGeben Sie Ihren MitarbeiterInnen die Möglichkeit ihre eigenen Erfahrungen schildern. Fragen Sie nach „Beinahe-Unfällen“ und möglichen Verbesserungsvorschlägen. Mit Trainings und Workshops auf Basis dieser Grundsätze lässt sich ein wichtiger Schritt in Richtung sicheren Arbeitsverhaltens gehen. Auch die letzten Prozent der Arbeitsunfälle in Unternehmen sind nicht unantastbar! Sprechen Sie uns an, wenn Sie gerne mehr Informationen zu unseren gehirngerechten Safety-Konzepten hätten.
Nachhaltige Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastung – wir ziehen Bilanz!
Der Parkplatz eines steirischen Industrieunternehmens an einem windigen Herbsttag im letzten Jahr – ich bin auf dem Rückweg von einem Workshop zu meinem Auto, als mich ein Herr im Mantel anspricht. „Frau Höfer, schön Sie zu treffen. Sie erinnern sich wahrscheinlich nicht…“. Stimmt, das Gesicht ist mir nur vage in Erinnerung. „…aber Sie haben doch damals die Arbeitsplatzevaluierung in meiner Abteilung gemacht.“ Jetzt muss ich doch nachfragen. Welche Abteilung genau? Er sagt es mir und wir stellen fest, dass das gemeinsame Projekt bereits 3 ½ Jahre zurückliegt. Doch der Herr, der damalige Abteilungsleiter, ist immer noch begeistert von der Art und Weise, mit der er einen Einblick in die Wünsche und Bedürfnisse seiner MitarbeiterInnen bekommen hat. Toll! Später im Auto komme ich ins Nachdenken: Was ist es, das ein Projekt wie die Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen in einer schnelllebigen Branche auch nach einem so langen Zeitraum noch in Erinnerung bleiben lässt? Welche Faktoren ermöglichen es, dass aus einer gesetzlichen Verpflichtung ein echter Mehrwert wird? Mehr als 250 erfolgreich absolvierte APB-Projekte liegen bereits hinter uns. In dieser losen Themenreihe möchten wir beleuchten, was wir gelernt haben. Wir reflektieren die Zusammenarbeit mit unseren KundInnen und filtern jene Elemente heraus, die für uns die wichtigsten Learnings und Erfolgsfaktoren waren : Erfolgsfaktor 1: Die PlanungErfolgsfaktor 2: Die Führungskräfte an Bord holen und die Mitarbeiter/innen informierenErfolgsfaktor 3: Die Ermittlung und Beurteilung der BelastungenErfolgsfaktor 4: Die PartizipationErfolgsfaktor 5: Die Festlegung der MaßnahmenErfolgsfaktor 6: Die UmsetzungErfolgsfaktor 7: Die DokumentationErfolgsfaktor 8: Die WirksamkeitsüberprüfungErfolgsfaktor 9: Capacity BuildingErfolgsfaktor 10: Die Integration in bestehende Prozesse Erfolgsfaktor 1: Die Planung Wie in jedem Projekt steht und fällt der Erfolg mit einer sorgfältigen Planung. Hier sollte ausreichend Zeit investiert werden, um das Unternehmen mit all seinen Besonderheiten zu verstehen. Für uns hat es sich besonders bei großen Betrieben (>400 MA) bewährt, mit einem Pilotprojekt zu starten. In einem ersten Arbeitskreis sollten alle relevanten Stakeholder (z.B. interne Präventionsfachkräfte [Sicherheitsfachkraft, Arbeitsmedizin], Personalverantwortliche und Betriebsrat) einbezogen werden. Ein/e hauptzuständige/r Projektleiter/in fungiert als Schnittstelle und organisiert die Durchführung. Uns ist hierbei besonders wichtig, den Menschen im Unternehmen Wissen und Kompetenzen zu vermitteln und besonders Führungskräfte zu befähigen – das ist der nachhaltige Erfolgsfaktor! Der Arbeitskreis sollte die Vorgehensweise sowie den Entscheidungsspielraum der einzelnen Bereiche festlegen und auch Eskalationsstufen definieren. Risiken und Potentiale sollten abgewägt werden und ein regelmäßiges Projektmonitoring gewährleistet sein. Ganz wesentlich ist, dass das APB-Team den Nutzen der APB erkennt, hinter dem Projekt steht und im jeweiligen Fachbereich unterstützt! Erfolgsfaktor 2: Die Führungskräfte an Bord holen und die Mitarbeiter/innen informieren Die Informierung von MitarbeiterInnen und Führungskräften sollte schon in der Planungsphase berücksichtig werden. Als besonders relevant hat sich die Sensibilisierung der Führungskräfte erwiesen. Aus zahlreichen Studien zu gesundem Führungsverhalten wissen wir, dass die Belastungen der Führungskräfte häufig in sehr direktem Zusammenhang mit denen ihrer MitarbeiterInnen stehen.Deshalb kombinieren wir einen Evaluierungsworkshop und die Informationsvermittlung zum Projekt, um vier Ziele zu erreichen: die Führungskräfte als Multiplikatoren für das Projekt gewinnen die Belastungen der Führungskräfte frühzeitig erfassen und so einen Überblick gewinnen den Prozess, den später auch die eigenen MitarbeiterInnen durchlaufen, erfahrbar machen den Führungskräften ihre Verantwortung in der APB zu vermitteln (Maßnahmenumsetzung!) Dazu eine Geschichte aus der Praxis: Ein Dienstleistungsunternehmen mit ca. 250 MitarbeiterInnen vor ein paar Jahren – Weil die einzelnen Abteilungen sehr unterschiedlich aufgebaut waren, beschlossen wir, mit Sensibilisierungsworkshops bei den Führungskräften zu starten. Gleich im ersten Workshop ist eine Dame im mittleren Alter dem Projekt gegenüber sehr skeptisch. In der Informationsphase des Workshops stellt sie viele Fragen zur Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit des Projektes. Ich nehme ihre Fragen auf und versuche sie möglichst klar zu beantworten. Später leite ich dann in die eigentliche Evaluierung und die Maßnahmenableitung über. Zwei sehr produktive Stunden später kommt die Dame vom Anfang auf mich zu und ist begeistert vom Prozess. Sie können es sich schon denken: Bei der späteren MitarbeiterInnenbefragung hatten wir in der Abteilung dieser Dame enorm hohe Rücklaufquoten und eine sehr rege Beteiligung bei allen Workshops! Ich denke, das obige Beispiel zeigt, welchen Sinn die frühzeitige Sensibilisierung von Führungskräften für das Projekt machen kann. Fragen und Bedenken der Führungskräfte sind meist auch Anliegen ihrer MitarbeiterInnen, sodass Zweifel hier direkt ausgeräumt werden können. Von Anfang an alles richtig machen Um die beiden Punkte noch einmal zusammenzufassen: eine genaue Vorbereitung, die Einbeziehung der richtigen Personen an den richtigen Stellen und eine klare Kommunikation in Richtung der MitarbeiterInnen erleichtern den Start in eine erfolgreiche Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen ungemein und machen sich auch noch Monate (manchmal Jahre) später bezahlt.
APB – Arbeitsplatzevaluierungen psychischer Belastungen- Learnings aus über 400 Projekten
Mehr als 400 erfolgreich absolvierte APB-Projekte sind bereits Bestandteil der Historie von research-team. In dieser losen Themenreihe möchten wir beleuchten, was wir aus all diesen gelernt haben. Wir reflektieren die Zusammenarbeit mit unseren KundInnen und filtern jene Elemente heraus, die für uns die wichtigsten Learnings und Erfolgsfaktoren waren. Der Prozess im Detail An erster Stelle steht, wie bei allen wichtigen Projekten, die Planung. Nur wenn ein Vorhaben umfassend durchdacht und visualisiert wurde, steht dem späteren Erfolg nichts im Wege.Ebenso wichtig sehen wir das Miteinbeziehen der Führungskräfte und ganz besonders auch der MitarbeiterInnen. Es ist für den Projekterfolg entscheidend, gut und umfassend über den Ablauf, aber vor allem auch über den Nutzen einer APB bescheid zu wissen. Sind diese beiden Schritte getan, geht es nun zum Herzstück der Evaluierung, nämlich zu erfassen, wo Belastungen anfallen und diese auch zu beurteilen. Als entscheidend empfinden wir es ebenso, betroffene MitarbeiterInnen sowie Vorgesetzte am Prozess zu partizipieren zu lassen. Nur wer hinlänglich über die Ergebnisse Bescheid weiß, kann auch nachhaltige Schritte einleiten. Hier wären wir dann auch schon beim nächsten elementarten Punkt: der Festlegung von Maßnahmen. Dabei werden die Ergebnisse genauestens analysiert und ein Lösungskonzept erarbeitet, in dessen Zentrum stets der Faktor Mensch steht. Wurde ein Aktionsplan erarbeitet, geht es nun zur Umsetzung. Dabei entscheidend ist eine gründliche Dokumentation und Wirksamkeitsüberprüfung der einzelnen Schritte. Diese soll helfen Problemfelder schnell zu erkennen und rechtzeitig einzulenken, um das Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Was durch all diese Schritte geschieht ist ein ganz besonderer Erfolgsfaktor, nämlich Capacity Building. Man könnte es vereinfacht als Know-How Aufbau und die Schaffung von Strukturen bezeichnen, die eine nachhaltige Gesundheitsförderung auf verschiedenen Ebenen gewährleisten. Als letzter und entscheidender Schritt der APB, ist die Integration neuer Schritte in bestehende Prozesse. Hier noch einmal die Auflistung der 10 essentiellen Bestandteile einer professionell durchgeführten APB: Erfolgsfaktor 1: Die PlanungErfolgsfaktor 2: Die Führungskräfte an Bord holen und die Mitarbeiter/innen informierenErfolgsfaktor 3: Die Ermittlung und Beurteilung der BelastungenErfolgsfaktor 4: Die PartizipationErfolgsfaktor 5: Die Festlegung der MaßnahmenErfolgsfaktor 6: Die UmsetzungErfolgsfaktor 7: Die DokumentationErfolgsfaktor 8: Die WirksamkeitsüberprüfungErfolgsfaktor 9: Capacity BuildingErfolgsfaktor 10: Die Integration in bestehende Prozesse Im Folgenden werden wir nun noch auf drei Erfolgsfaktoren gesondert eingehen: Erfolgsfaktor 3: Die Ermittlung und Beurteilung der Belastungen Den gesetzlichen Bestimmungen zur Folge, haben Unternehmen sowohl eine Ermittlung, als auch eine Beurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz durchzuführen. Für die Vorgehensweise gibt es keine gesetzlichen Bestimmungen bzw. auch keinen goldenen Weg, der für alle Unternehmen passend ist. Es gilt hierbei, gemeinsam mit dem Unternehmen, die passende Durchführungsvariante zu wählen. Wir unterscheiden hierbei die folgenden drei Vorgehensweisen: Eine unternehmensweite MitarbeiterInnenbefragung mit anschließendem Workshop in Bereichen mit auffälligen Ergebnissen. Dieses Vorgehen ist besonders geeignet für mittelständische Unternehmen. Ein bereichsweises Vorgehen mit jeweils einer MAB (Mitarbeiterbefragung) und darauf aufbauenden Workshops. In erster Linie ist dies für große Unternehmen geeignet, um die Zeitspanne zwischen Befragung und Workshop nicht zu groß werden zu lassen. Direkte Durchführung von Workshops in allen Abteilungen. Besonders für kleinere Unternehmen interessant, da man so anfallende Kosten für eine Befragung einsparen kann. Um die gewonnen Ergebnisse richtig einordnen zu können, ist es von Vorteil eine Methode zu wählen, die Vergleichsdaten bietet. In unserem Fall sprechen wir hier stets von aktuellen Ergebnissen aus unserer AW-DACH Befragung sowie Branchennormen. Neben der reinen quantitativen Beurteilung sollten die Ergebnisse auch von ExpertInnen beurteilt und eingeschätzt werden. Erfolgsfaktor 4: Die Partizipation Eine Mitarbeiterbeteiligung ist für uns sehr wichtig. Alle MitarbeiterInnen sollten von Projektbeginn an gut und regelmäßig informiert werden. Wir sehen den MitarbeiterIn als Experten seines Arbeitsplatzes an und erarbeiten daher nur in Zusammenarbeit mit den MitarbeiterInnen Maßnahmen zur Belastungsreduktion. Dadurch gewährleisten wir eine höhere Maßnahmenakzeptanz und einen höheren Wirksamkeitsgrad. Erfolgsfaktor 5: Die Festlegung der Maßnahmen In Zusammenarbeit mit den jeweiligen Führungskräften sollten relevante Maßnahmen beschlossen und übergeordnete Maßnahmen (die z.B. die ganze Organisation betreffend) in einem vordefinierten Steuerkreis beschlossen werden. Die Mitglieder dieses Steuerkreises sollten neben einer Vetretung des Top-Managements natürlich auch die Präventionsfachkräfte (AMED und SFK) und wenn vorhanden auch der Betriebsrat sein. Nachdem die konkreten Maßnahmen und Umsetzungsverantwortliche definiert wurden, gilt es intern auch eine Person zu benennen, die die Umsetzung und deren Wirksamkeit auch regelmäßig überprüft. Fazit Wir ArbeitspsychologInnen sind der festen Überzeugung durch kooperative Zusammenarbeit auf Augenhöhe vereint mit unserem reichhaltigen Erfahrungsschatz aus Projekten mit Unternehmen verschiedenster Branchen, die APB als eine Chance für Ihr Unternehmen wahrzunehmen.Uns geht es nicht darum „nur“ gesetzliche Auflagen zu erfüllen. Wir möchten diese Möglichkeit nutzen um ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern neue Perspektiven aufzuzeigen um gemeinsam in eine wirtschaftlich aber auch zwischenmenschlich erfolgreiche Zukunft zu steuern. Bei Fragen und Anliegen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir freuen uns auf Sie.
